Φανταστείτε την εξής σκηνή, που πιθανότατα έχετε βιώσει δεκάδες φορές: είστε σε ένα meeting. Μια νέα, ταλαντούχα συνάδελφος, γεμάτη όρεξη, παρουσιάζει μια ρηξικέλευθη πρόταση. Η πρότασή της είναι έξυπνη και θα μπορούσε δυνητικά να λύσει ένα χρόνιο πρόβλημα της εταιρείας. Πριν προλάβει καλά-καλά να ολοκληρώσει, ένας ανώτερος διευθυντής την διακόπτει. «Το έχουμε ξαναδοκιμάσει αυτό παλαιότερα», λέει με ύφος αυθεντίας. «Δεν λειτούργησε τότε, δεν θα λειτουργήσει ούτε τώρα. Ας προχωρήσουμε». Η πρόταση πεθαίνει εκεί, στο τραπέζι. Το ίδιο και ένα κομμάτι από το κίνητρο της νέας συναδέλφου. Τώρα αναρωτηθείτε: πόσες τέτοιες προτάσεις και ιδέες «πεθαίνουν» καθημερινά στην εταιρεία σας και πόσο κοστίζει αυτή η σιωπή;
Σε πάρα πολλές επιχειρήσεις, η ροή των ιδεών ακολουθεί τη ροή του οργανογράμματος: από πάνω προς τα κάτω. Οι αποφάσεις λαμβάνονται από εκείνους με τους μεγαλύτερους τίτλους και οι απόψεις τους έχουν εγγενώς μεγαλύτερο βάρος, ανεξάρτητα από την ποιότητά τους. Αυτό το φαινόμενο είναι ένας από τους πιο ύπουλους εχθρούς της καινοτομίας. Δημιουργεί ένα περιβάλλον όπου η ασφάλεια της γνώριμης πορείας προτιμάται από τον κίνδυνο μιας νέας ιδέας. Το πρόβλημα δεν είναι απλώς ότι χάνονται καλές ιδέες. Το βαθύτερο πρόβλημα είναι ότι χάνονται οι καλοί επαγγελματίες.
Οι ταλαντούχοι, δημιουργικοί και φιλόδοξοι δεν αποζητούν απλώς έναν καλό μισθό. Αποζητούν αντίκτυπο. Θέλουν να νιώθουν ότι η φωνή τους ακούγεται, ότι η συμβολή τους έχει αξία και ότι μπορούν να επηρεάσουν την πορεία του οργανισμού. Όταν συστηματικά οι προτάσεις τους αγνοούνται ή απορρίπτονται χωρίς ουσιαστικό διάλογο, απλώς και μόνο επειδή προέρχονται από «χαμηλά», το μήνυμα που λαμβάνουν είναι σαφές: «η θέση σου σε αυτό το τραπέζι είναι διακοσμητική». Και τότε, αρχίζουν να ψάχνουν για ένα άλλο τραπέζι, σε μια άλλη εταιρεία, που θα τους ακούσει πραγματικά.
Ο Steve Jobs, ένας ηγέτης του οποίου η κληρονομιά ξεπερνά κατά πολύ τα προϊόντα που δημιούργησε, είχε κατανοήσει βαθιά αυτή τη δυναμική. Η φιλοσοφία του για τη διοίκηση της Apple δεν βασιζόταν σε αυστηρές εντολές και δομές, αλλά στη δημιουργία μιας κουλτούρας όπου η καλύτερη ιδέα κέρδιζε, ανεξάρτητα από τον τίτλο αυτού που την πρότεινε. Πίστευε ακράδαντα ότι για να προσελκύσεις και, κυρίως, να κρατήσεις ταλέντο, οφείλεις να προσφέρεις πραγματική εξουσία: την εξουσία να αποφασίζουν, να διαφωνούν και να διαμορφώνουν το μέλλον.
Περιέγραφε τις συσκέψεις στην Apple ως πεδία «υπέροχων διαφωνιών». Δεν τις φοβόταν, τις επιδίωκε. Καταλάβαινε ότι μέσα από την τριβή, τη σύγκρουση διαφορετικών απόψεων και τον έντονο διάλογο, οι μέτριες ιδέες απορρίπτονται και οι εξαιρετικές ιδέες «γυαλίζονται» μέχρι να αγγίξουν την τελειότητα. Είναι κρίσιμο να κατανοήσουμε ότι σε αυτό το μοντέλο, ο ρόλος του ηγέτη αλλάζει δραματικά. Δεν είναι πλέον ο παντογνώστης που δίνει τις εντολές. Αλλά δεν είναι ούτε ένας παθητικός συντονιστής. Ο Jobs συμμετείχε ενεργά σε αυτές τις «μάχες ιδεών», προκαλώντας τις ομάδες του, αμφισβητώντας τις παραδοχές τους και πιέζοντάς τες να σκέφτονται διαφορετικά. Ωστόσο, το πιο σημαντικό ήταν ότι δεν κέρδιζε πάντα. Και αυτό ακριβώς ήταν το νόημα. Όταν η ομάδα έβλεπε ότι μια ανώτερη ιδέα μπορούσε να «νικήσει» την ιδέα του ίδιου του CEO, τότε όλοι καταλάβαιναν ότι οι κανόνες του παιχνιδιού ήταν δίκαιοι.
Σκεφτείτε την ψυχολογία πίσω από αυτό. Όταν ένας εργαζόμενος νιώθει ότι η συμβολή του, όχι μόνο είναι ευπρόσδεκτη, αλλά και ότι μπορεί να αλλάξει την πορεία της εταιρείας, τότε η δουλειά του αποκτά νόημα. Η σχέση του με την εταιρεία μετατρέπεται από μια απλή συναλλαγή (χρόνος για χρήμα) σε μια σχέση συνδημιουργίας. Αυτό το αίσθημα είναι το ισχυρότερο κίνητρο για την παραμονή και την αφοσίωση. Μια κουλτούρα όπου οι ιδέες κυριαρχούν έναντι της ιεραρχίας λειτουργεί ως μαγνήτης για τους κορυφαίους. Αυτοί οι άνθρωποι έχουν επιλογές. Μπορούν να εργαστούν οπουδήποτε. Επιλέγουν το περιβάλλον που θα τους επιτρέψει να μεγαλουργήσουν, όχι αυτό που θα τους περιορίσει μέσα στα στενά όρια ενός τίτλου.
Έτσι, δημιουργείται ένας ενάρετος κύκλος: η καλή κουλτούρα προσελκύει καλούς ανθρώπους, οι οποίοι με τη σειρά τους ενισχύουν και εξελίσσουν την καλή κουλτούρα. Αν, λοιπόν, παρατηρείτε μια σταθερή διαρροή ταλέντων από την επιχείρησή σας, ίσως το πρόβλημα να μην είναι οι μισθοί ή τα προνόμια. Ίσως ήρθε η ώρα να κοιτάξετε προσεκτικά τον τρόπο που λαμβάνονται οι αποφάσεις. Ίσως ήρθε η ώρα να αναρωτηθείτε: στην εταιρεία μου, ποιος έχει περισσότερη δύναμη; Ο τίτλος ή η ιδέα;
3 στρατηγικές για μια κουλτούρα καινοτομίας
Καθιερώστε τον κανόνα του «Τι» αντί του «Ποιος»
Στην επόμενη σύσκεψή, θέστε έναν νέο, βασικό κανόνα: κάθε ιδέα αξιολογείται με βάση την αξία της και μόνο. Ενθαρρύνετε την ομάδα σας να επικεντρωθεί στο τι είναι σωστό για την εταιρεία, όχι στο ποιος έχει δίκιο. Ως ηγέτης, ζητήστε ενεργά την άποψη των πιο ήσυχων μελών της ομάδας. Όταν μια ιδέα απορρίπτεται, πρέπει να υπάρχει μια σαφής και λογική αιτιολόγηση που να βασίζεται σε δεδομένα ή στρατηγική, όχι στην αρχαιότητα ή τη θέση του ομιλητή.
Αναθέστε την απόφαση, Όχι μόνο την εργασία
Η πραγματική ενδυνάμωση δεν σημαίνει απλώς να αναθέτετε καθήκοντα. Σημαίνει να αναθέτετε την ευθύνη της απόφασης. Δώστε στις ομάδες σας την αυτονομία να λαμβάνουν σημαντικές αποφάσεις για τα projects που διαχειρίζονται. Ακόμα κι αν εσείς θα επιλέγατε μια διαφορετική πορεία, αφήστε τους να δοκιμάσουν τη δική τους προσέγγιση. Αυτό χτίζει αυτοπεποίθηση, υπευθυνότητα και τους διδάσκει μέσα από την πράξη, δημιουργώντας πιο ικανούς ηγέτες για το μέλλον.
Γίνετε εσείς το παράδειγμα της αμφισβήτησης
Η κουλτούρα ξεκινά από την κορυφή. Να είστε ο πρώτος που θα παραδεχτεί ότι δεν έχει όλες τις απαντήσεις. Ζητήστε από την ομάδα σας να αμφισβητήσει τις δικές σας ιδέες. Όταν ένας υφιστάμενός σας προτείνει μια καλύτερη λύση από τη δική σας, αναγνωρίστε το δημόσια. «Η προσέγγιση αυτή είναι καλύτερη από αυτή που είχα σκεφτεί. Ας προχωρήσουμε με αυτήν την ιδέα». Τίποτα δεν χτίζει ψυχολογική ασφάλεια πιο γρήγορα από έναν ηγέτη που δείχνει ότι η αλήθεια και η πρόοδος είναι πιο σημαντικές από το προσωπικό του εγώ.
