Ένας CEO μπορεί να γνωρίζει τον τζίρο, τα περιθώρια κέρδους, τους στόχους και τις επιδόσεις κάθε διεύθυνσης. Μπορεί να παρακολουθεί δεκάδες δείκτες, να εγκρίνει επενδύσεις και να ακούει ότι οι διαδικασίες βελτιώνονται. Παρ’ όλα αυτά, μπορεί να αγνοεί τι ακριβώς συμβαίνει όταν ένας πελάτης ζητά βοήθεια, ένας εργαζόμενος χρειάζεται μια απλή έγκριση ή ένας συνεργάτης προσπαθεί να πληρωθεί.
Εκεί δημιουργείται ένα ουσιαστικό κενό στη διοικητική εικόνα, παρότι η επιχείρηση εξωτερικά μοιάζει απολύτως ελεγχόμενη. Τα reports φτάνουν εγκαίρως, οι δείκτες έχουν χρώματα, οι παρουσιάσεις περιγράφουν πρόοδο. Η καθημερινή πραγματικότητα, όμως, μπορεί να έχει περάσει από τόσα φίλτρα ώστε η ένταση των προβλημάτων να φτάνει αποδυναμωμένη στην κορυφή.
Για μία ημέρα, ο CEO θα μπορούσε να αφήσει στην άκρη την προνομιακή πρόσβαση του τίτλου του και να ακολουθήσει τις ίδιες διαδρομές με όλους τους άλλους. Να αγοράσει από την εταιρεία του, να αναζητήσει πληροφορίες στην ιστοσελίδα, να υποβάλει ένα παράπονο, να ζητήσει μια εσωτερική έγκριση ή να παρακολουθήσει την πορεία ενός τιμολογίου. Εκεί αρχίζει η πραγματική γνωριμία με την εταιρεία.
Η πραγματικότητα αλλάζει όσο ανεβαίνει στην ιεραρχία
Οι ιεραρχίες κατανέμουν ρόλους, ευθύνη και λήψη αποφάσεων. Όταν λειτουργούν σωστά, επιτρέπουν στη διοίκηση να διατηρεί συνολική εικόνα χωρίς να παρεμβαίνει σε κάθε λειτουργικό ζήτημα. Η ίδια δομή, όμως, μπορεί να απομακρύνει την κορυφή από τις πραγματικές συνέπειες των αποφάσεών της.
Καθώς η πληροφορία ανεβαίνει στην ιεραρχία, συχνά συμπυκνώνεται και χάνει τις εξαιρέσεις που αποκαλύπτουν την πραγματική ένταση ενός προβλήματος. Μια επίπονη διαδικασία μπορεί να μετατραπεί σε «περιορισμένη δυσλειτουργία», οι επαναλαμβανόμενες διαμαρτυρίες σε μικρή απόκλιση ενός δείκτη και μια πολύπλοκη έγκριση σε απαραίτητο έλεγχο. Κάθε τμήμα μεταφέρει τη δική του εκδοχή, ενώ συχνά απουσιάζει ένα πρόσωπο με συνολική εικόνα και ευθύνη για ολόκληρη τη διαδρομή.
Εκεί φαίνεται η απόκλιση ανάμεσα στους επιμέρους στόχους και στη συνολική εμπειρία. Το τμήμα πληροφορικής μπορεί να έχει παραδώσει το σύστημα, τα οικονομικά να έχουν περιορίσει τη δαπάνη και οι λειτουργίες να έχουν τηρήσει τη διαδικασία. Αν ο πελάτης ταλαιπωρείται, ο εργαζόμενος χάνει χρόνο ή ο συνεργάτης περιμένει χωρίς ενημέρωση, το συνολικό αποτέλεσμα παραμένει προβληματικό.
Η εταιρεία φαίνεται διαφορετική από κάθε πλευρά
Ο πελάτης βλέπει μια εταιρεία όταν προσπαθεί να αγοράσει, να εξυπηρετηθεί ή να ακυρώσει μια υπηρεσία. Ο εργαζόμενος βλέπει μια άλλη όταν χρειάζεται πρόσβαση σε ένα εργαλείο, έγκριση από πολλαπλά επίπεδα ή απάντηση από ένα τμήμα που λειτουργεί ως σιλό. Ο συνεργάτης συναντά μια τρίτη εκδοχή όταν υποβάλλει ένα παραστατικό και προσπαθεί να μάθει πότε θα ολοκληρωθεί η πληρωμή.
Όταν αυτές οι εμπειρίες επαναλαμβάνονται, μπορούν να δείχνουν ότι η εταιρεία λειτουργεί περισσότερο γύρω από την εσωτερική της δομή και λιγότερο γύρω από εκείνον που προσπαθεί να ολοκληρώσει μια δουλειά. Οι άνθρωποι αναγκάζονται να μάθουν ποιο τμήμα είναι αρμόδιο, ποια διαδικασία απαιτείται και ποια διατύπωση καταλαβαίνει το σύστημα.
Η τηλεφωνική εξυπηρέτηση προσφέρει ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα. Ένας άνθρωπος, από διαφορετικές συσκευές, μπορεί να σπαταλήσει αρκετό χρόνο ώσπου ένα αυτοματοποιημένο σύστημα να καταλάβει το ΑΦΜ που του λέει η πληκτρολογεί. Το περιστατικό αφορά πολύ περισσότερα από μια κακή κλήση. Μπορεί να φωτίσει επιλογές γύρω από την τεχνολογία, το κόστος, τις διαδικασίες και την πρόσβαση σε ανθρώπινη βοήθεια.
Το ίδιο μοτίβο μπορεί να εμφανιστεί σε μια διαδικασία αγοράς που απαιτεί περιττά βήματα, σε μια επιστροφή χρημάτων που περιφέρεται ανάμεσα σε τμήματα ή σε μια εσωτερική διαδικασία που χρειάζεται περισσότερη προσπάθεια από την εργασία που υποτίθεται ότι υποστηρίζει. Η τριβή αλλάζει μορφή. Μία συχνή αιτία παραμένει η κατακερματισμένη ευθύνη και η απουσία συνολικής εικόνας.
Τα reports χρειάζονται επαφή με την εμπειρία
Τα dashboards και οι δείκτες απόδοσης παραμένουν κρίσιμα εργαλεία διοίκησης. Κάθε αριθμός, ωστόσο, απαντά μόνο στην ερώτηση για την οποία σχεδιάστηκε. Ένας σύντομος χρόνος εξυπηρέτησης μπορεί να σημαίνει γρήγορη επίλυση ή γρήγορη εγκατάλειψη. Μια ταχύτερη εσωτερική έγκριση μπορεί να κρύβει ημέρες αναμονής πριν ξεκινήσει η επίσημη μέτρηση.
Η παγίδα εμφανίζεται όταν οι αριθμοί υποκαθιστούν την παρατήρηση. Αυτή η πρόκληση προκύπτει από δεδομένα αποκομμένα από την πραγματική διαδρομή. Ο CEO χρειάζεται δύο οπτικές ταυτόχρονα: τη συνολική κλίμακα που προσφέρουν οι δείκτες και την ποιότητα της εμπειρίας που αποκαλύπτει η προσωπική δοκιμή. Η προσωπική δοκιμή λειτουργεί συμπληρωματικά προς τα παράπονα, την ανατροφοδότηση των πελατών, τα λειτουργικά δεδομένα και όσα μεταφέρουν οι εργαζόμενοι της πρώτης γραμμής.
Μία ημέρα μέσα στις πραγματικές διαδρομές της εταιρείας μπορεί να φέρει στην επιφάνεια όσα δύσκολα χωρούν σε ένα slide: ασαφείς οδηγίες, διπλή καταχώριση στοιχείων, συστήματα που απαιτούν παράκαμψη, εγκρίσεις χωρίς ξεκάθαρο υπεύθυνο και προβλήματα που επιλύονται μόνο χάρη στην προσωπική επιμονή κάποιου εργαζομένου.
Η ανακάλυψη αποκτά αξία όταν αλλάζει το σύστημα
Η προσωπική εμπειρία του CEO μπορεί εύκολα να καταλήξει σε μια στιγμιαία έκρηξη κινητοποίησης. Εντοπίζεται ένα πρόβλημα, δίνεται μια επείγουσα εντολή και η συγκεκριμένη περίπτωση διορθώνεται. Λίγες εβδομάδες αργότερα, το ίδιο οργανωτικό μοτίβο εμφανίζεται σε άλλο σημείο.
Η ουσιαστική διοίκηση αναζητά το σύστημα πίσω από το περιστατικό. Εξετάζει ποια απόφαση δημιούργησε την τριβή, ποιο κίνητρο τη συντηρεί, ποιος έχει την ευθύνη να την αφαιρέσει και πώς θα ελεγχθεί το αποτέλεσμα. Έτσι, η προσωπική διαπίστωση μετατρέπεται σε σταθερό μηχανισμό μάθησης και λογοδοσίας.
Ο CEO χρειάζεται να γνωρίσει την εταιρεία χωρίς τις διευκολύνσεις που συνοδεύουν τη θέση του. Εκεί αποκαλύπτονται οι πραγματικές προτεραιότητες του οργανισμού. Όχι σε όσα δηλώνει ότι προσφέρει, αλλά στον χρόνο, στην προσπάθεια και στα εμπόδια που επιβάλλει καθημερινά στους ανθρώπους που βασίζονται σε αυτόν.
3 στρατηγικές που μπορείτε να εφαρμόσετε
- Τακτικός έλεγχος κρίσιμων διαδικασιών: Επιλέξτε κάθε φορά μία κρίσιμη διαδρομή, όπως μια αγορά, ένα παράπονο, μια εσωτερική έγκριση ή την πληρωμή ενός τιμολογίου. Στις διαδρομές πελατών, η δοκιμή γίνεται χωρίς ειδική μεταχείριση. Στις εσωτερικές διαδικασίες, το στέλεχος παρακολουθεί τη ροή δίπλα στον εργαζόμενο που την εκτελεί, χωρίς να παρακάμπτει ρόλους ή δικαιώματα πρόσβασης. Ορίστε εκ των προτέρων τον σκοπό της δοκιμής και καταγράψτε σε κοινό πρότυπο τον συνολικό χρόνο, τα βήματα, τις επαναλήψεις, τις μεταφορές και το τελικό αποτέλεσμα. Η άσκηση πρέπει να υπηρετεί τη μάθηση και τη βελτίωση της διαδικασίας, όχι την αξιολόγηση των εργαζομένων.
- Ορισμός υπεύθυνου για ολόκληρη τη διαδρομή: Αναθέστε σε συγκεκριμένο ανώτερο στέλεχος την ονομαστική ευθύνη μιας διαδρομής, όπως «αγορά έως ενεργοποίηση», «παράπονο έως επίλυση» ή «τιμολόγιο έως πληρωμή». Δώστε του εξουσία να συντονίζει τις εμπλεκόμενες διευθύνσεις, να αλλάζει διαδικασίες και να παρεμβαίνει όταν οι επιμέρους στόχοι υπονομεύουν το συνολικό αποτέλεσμα.
- Καταγραφή των σημείων τριβής στις διαδικασίες: Παρακολουθήστε τον συνολικό χρόνο ολοκλήρωσης, τις επαναλήψεις στοιχείων, τις περιττές εγκρίσεις, τις μεταφορές μεταξύ τμημάτων, τις δεύτερες επικοινωνίες και τις άτυπες παρακάμψεις. Εξετάζετε τα στοιχεία σε σταθερή βάση, επιλέγετε τα συχνότερα ή σοβαρότερα σημεία αποτυχίας και ορίζετε για καθένα υπεύθυνο, προθεσμία διόρθωσης και επαναληπτική δοκιμή.
