Η τεχνητή νοημοσύνη, συμπεριλαμβανομένων των πολλαπλών εκφάνσεών της από τα μοντέλα μηχανικής μάθησης έως τους πράκτορες τεχνητής νοημοσύνης, αποτελεί πλέον κάτι πολύ περισσότερο από το τελευταίο κύμα τεχνολογικής καινοτομίας. Σύμφωνα με ανάλυση που δημοσίευσε η McKinsey, πρόκειται για μια ικανότητα γενικού σκοπού έτοιμη να αγγίξει σχεδόν κάθε τομέα, λειτουργία και ρόλο με τη δύναμη να αναδιαμορφώσει τον τρόπο με τον οποίο οι εταιρείες ανταγωνίζονται, λειτουργούν και αναπτύσσονται. Με τρισεκατομμύρια δολάρια να διακυβεύονται δυνητικά και με επιπτώσεις που θα μπορούσαν να είναι υπαρξιακές για τις επιχειρήσεις, η τεχνητή νοημοσύνη πλησιάζει περισσότερο στον ορισμό μιας ώρας κρίσης παρά σε αυτόν μιας απλής τάσης και ακριβώς για αυτόν τον λόγο αποτελεί πλέον προτεραιότητα επιπέδου διοικητικού συμβουλίου. Παρά το γεγονός ότι περισσότερο από το 88% των οργανισμών αναφέρουν τη χρήση τεχνητής νοημοσύνης σε τουλάχιστον μία επιχειρηματική λειτουργία, η εταιρική διακυβέρνηση από τα διοικητικά συμβούλια δεν έχει ακολουθήσει τον ίδιο ρυθμό προσαρμογής, δημιουργώντας ένα σημαντικό χάσμα εποπτείας.
Ενώ το ενδιαφέρον φάνηκε να εκτινάσσεται μετά την παρουσίαση του ChatGPT, έως το 2024 μόλις το 39% των εταιρειών της λίστας Fortune 100 γνωστοποίησαν κάποια μορφή εποπτείας της τεχνητής νοημοσύνης από το διοικητικό συμβούλιο, είτε μέσω επιτροπής, είτε μέσω εξειδικευμένου διευθυντή ή επιτροπής δεοντολογίας. Ακόμη πιο αποκαλυπτικό είναι το γεγονός ότι σε παγκόσμια έρευνα διευθυντών, το 66% ανέφερε ότι τα συμβούλιά τους έχουν περιορισμένη έως καθόλου γνώση ή εμπειρία με την τεχνητή νοημοσύνη, ενώ σχεδόν ένας στους τρεις δήλωσε ότι το θέμα δεν εμφανίζεται καν στην ημερήσια διάταξη των συνεδριάσεων. Το χαμηλό ποσοστό υιοθέτησης πρακτικών διακυβέρνησης μπορεί αρχικά να φαίνεται προφανές, δεδομένων των συχνά σημαντικών επενδύσεων που έχουν ήδη πραγματοποιήσει πολλές εταιρείες με περιορισμένες μέχρι στιγμής αποδόσεις, καθώς η υιοθέτηση της τεχνητής νοημοσύνης δεν έχει οδηγήσει ακόμη σε σημαντικά βελτιωμένη απόδοση για τις περισσότερες επιχειρήσεις, οι οποίες αναφέρουν μέτρια επίπεδα εξοικονόμησης πόρων και νέων εσόδων.
Στην πραγματικότητα, πολλά από τα ζητήματα που ταλαιπωρούν τα προγράμματα τεχνητής νοημοσύνης, όπως η έλλειψη στρατηγικής συνοχής και η ασαφής δυναμική της αξίας, είναι ακριβώς αυτά που τα διοικητικά συμβούλια είναι σε καλύτερη θέση να αντιμετωπίσουν, παίζοντας σημαντικό ρόλο στη διόρθωση των απογοητευτικών αποτελεσμάτων. Ο ρόλος αυτός θεμελιώνεται στην ανάπτυξη μιας ισχυρής κατανόησης του πώς η τεχνητή νοημοσύνη μπορεί να αλλάξει την επιχείρηση, τόσο προς το καλύτερο όσο και προς το χειρότερο, απαιτώντας από τα συμβούλια να αποκτήσουν ευχέρεια στο αντικείμενο όχι απαραίτητα ως τεχνολογία αλλά ως καταλύτη που επηρεάζει τις ανταγωνιστικές δυναμικές. Τα συμβούλια που είναι καταρτισμένα ψηφιακά και στην τεχνητή νοημοσύνη μπορούν να βοηθήσουν τις εταιρείες τους να πλοηγηθούν σε αυτούς τους κινδύνους και τις ευκαιρίες, καθώς, σύμφωνα με μελέτη του ΜΙΤ το 2025, οι οργανισμοί με τέτοια συμβούλια ξεπερνούν τους ανταγωνιστές τους κατά 10,9 ποσοστιαίες μονάδες στην απόδοση ιδίων κεφαλαίων, ενώ όσοι δεν διαθέτουν τέτοια κατάρτιση βρίσκονται 3,8% κάτω από τον μέσο όρο του κλάδου τους.
Από την υιοθέτηση στη στρατηγική ευθυγράμμιση
Για την καλύτερη κατανόηση της εξέλιξης των διοικητικών συμβουλίων, πραγματοποιήθηκαν συνεντεύξεις με διευθυντές από 75 συμβούλια σε διάφορους κλάδους και γεωγραφικές περιοχές, ενώ αναλύθηκαν και τα ευρήματα της παγκόσμιας έρευνας της McKinsey που καλύπτει χιλιάδες στελέχη. Η ανάλυση αυτή αναδεικνύει την ανάγκη καθορισμού της στάσης της εταιρείας απέναντι στην υιοθέτηση της τεχνητής νοημοσύνης. Η στάση μιας επιχείρησης καθορίζεται από δύο στρατηγικές διαστάσεις, την πηγή της αξίας και τον βαθμό υιοθέτησης, δημιουργώντας τέσσερα βασικά αρχέτυπα που βοηθούν το διοικητικό συμβούλιο να ευθυγραμμιστεί με τη φιλοδοξία της διοίκησης και να προσαρμόσει ανάλογα τον ρόλο του και τις ερωτήσεις που θέτει για τη διασφάλιση της επιτυχίας.
Το πρώτο αρχέτυπο αφορά τους πρωτοπόρους των επιχειρήσεων, όπου η τεχνητή νοημοσύνη βρίσκεται στο επίκεντρο της στρατηγικής οδηγώντας σε νέες προσφορές, όπως μια εταιρεία ιατρικών συσκευών που μετασχηματίζεται σε πάροχο λύσεων υγείας. Εδώ, το συμβούλιο πρέπει να διασφαλίσει ότι η ηγεσία διαθέτει την επιχειρηματική εμπειρία και την τεχνογνωσία για να τρέξει μια επιχείρηση που οδηγείται από την τεχνητή νοημοσύνη, εξετάζοντας παράλληλα τη βιωσιμότητα των εγχειρημάτων και τους κινδύνους όπως τα πνευματικά δικαιώματα και το ρυθμιστικό περιβάλλον. Σε αυτό το πλαίσιο, τα μέλη του συμβουλίου οφείλουν να θέσουν ερωτήματα όπως ποια ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα ενισχύει ή απειλεί η τεχνητή νοημοσύνη, αν η επιχειρηματική πρόταση στοχεύει σε αρκετά μεγάλη δεξαμενή αξίας ώστε να αναδιαμορφώσει την αγορά και αν υπάρχουν οι απαραίτητοι πόροι και τα εξειδικευμένα στελέχη για τη διαχείριση των περιβαλλοντικών και νομικών κινδύνων.
Το δεύτερο αρχέτυπο περιλαμβάνει τους εσωτερικούς μετασχηματιστές, όπου η τεχνητή νοημοσύνη γίνεται η ραχοκοκαλιά των λειτουργιών αναδιαμορφώνοντας τον τρόπο λειτουργίας της επιχείρησης, όπως μια μεταλλευτική εταιρεία που αυτοματοποιεί την εξόρυξη ή ένα στούντιο παραγωγής. Ο ρόλος του συμβουλίου είναι να κατευθύνει την «επανακαλωδίωση» του λειτουργικού μοντέλου σε κλίμακα, ελέγχοντας αν τα οφέλη είναι δομικά και όχι προσωρινά και δίνοντας έμφαση στην ανθεκτικότητα και την επεξήγηση των συστημάτων. Τα καίρια ερωτήματα εδώ περιλαμβάνουν το αν η τεχνητή νοημοσύνη αναδιαρθρώνει πραγματικά τη λειτουργία της εταιρείας ή απλώς αυτοματοποιεί μεμονωμένες εργασίες, ποια στοιχεία αποδεικνύουν ότι οι αλλαγές είναι βιώσιμες και πώς πρέπει να αλλάξει η προσέγγιση αγοράς έναντι δημιουργίας λογισμικού για να παγιωθεί το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.
Το τρίτο αρχέτυπο είναι οι «λειτουργικοί αναμορφωτές», που χρησιμοποιούν την τεχνητή νοημοσύνη για να βελτιώσουν συγκεκριμένες ροές εργασίας με αποδεδειγμένες αποδόσεις, όπως ένα σύστημα υγείας που υιοθετεί εργαλεία προγραμματισμού ή μια εταιρεία logistics που βελτιστοποιεί διαδρομές. Εδώ το συμβούλιο εστιάζει στην κλιμάκωση για αξία και στον μετριασμό των κινδύνων που σχετίζονται με τους προμηθευτές, παρακολουθώντας αν προστατεύεται το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Τα μέλη του συμβουλίου πρέπει να ρωτούν ποιες ροές εργασίας υψηλής αξίας επωφελούνται περισσότερο, πώς η διοίκηση θέτει παραμέτρους για τη διαχείριση κινδύνου σε συγκεκριμένες ροές, ποιοι είναι οι κίνδυνοι της αγοράς έτοιμων λύσεων έναντι της εσωτερικής ανάπτυξης και ποιος είναι ο μηχανισμός εντοπισμού και κλιμάκωσης των πιο υποσχόμενων προγραμμάτων.
Το τέταρτο αρχέτυπο αφορά τους πραγματιστές adopters, οι οποίοι ακολουθούν μια προσέγγιση γρήγορου follower υιοθετώντας στοχευμένες εφαρμογές μόνο βάσει αποδεδειγμένης απήχησης στην αγορά, όπως μια εταιρεία λιανικής που περιμένει να ωριμάσουν τα εργαλεία προτάσεων. Το συμβούλιο πρέπει να επικεντρωθεί στη στρατηγική ετοιμότητα και στον κίνδυνο της αδράνειας, ζητώντας από τη διοίκηση να αναλύει τις κινήσεις των ανταγωνιστών. Οι κρίσιμες ερωτήσεις περιλαμβάνουν το πώς παρακολουθούνται οι εξελίξεις στον κλάδο για τον καθορισμό δράσεων, αν υπάρχει αξιόπιστο σχέδιο γρήγορης ακολουθίας μιας αποδεδειγμένης ικανότητας τεχνητής νοημοσύνης και ποιοι είναι οι κίνδυνοι που συνδέονται με τη μη έγκαιρη προσαρμογή σε διάφορους επιχειρηματικούς τομείς.
Οι έξι δράσεις για την εξέλιξη της διακυβέρνησης
Η έρευνα καταλήγει σε έξι δράσεις που πρέπει να εξετάσουν τα συμβούλια για να ανταποκριθούν στις προκλήσεις. Η πρώτη δράση είναι η ευθυγράμμιση με τη στάση της εταιρείας απέναντι στην τεχνητή νοημοσύνη και η ετήσια τουλάχιστον αναθεώρησή της. Χωρίς αυτή τη σαφήνεια, καμία άλλη ενέργεια δεν έχει ουσία. Τα συμβούλια πρέπει να επανεξετάζουν τακτικά τη στάση τους ως απάντηση στις αλλαγές του ανταγωνιστικού, ρυθμιστικού και τεχνολογικού περιβάλλοντος, διασφαλίζοντας ότι η θέση της εταιρείας αντικατοπτρίζει τη σημερινή πραγματικότητα και όχι παρωχημένες υποθέσεις. Η δεύτερη δράση είναι η σαφής αποσαφήνιση της ιδιοκτησίας της εποπτείας, καθορίζοντας ρητά ποια θέματα απαιτούν συζήτηση στην ολομέλεια (όπως μεγάλες επενδύσεις κλιμάκωσης), ποια ανήκουν σε επιτροπές (όπως πλαίσια κινδύνου και έλεγχοι προμηθευτών) και ποια δεν απαιτούν εκτενή συζήτηση.
Η τρίτη δράση αφορά την κωδικοποίηση ενός πλαισίου πολιτικής διακυβέρνησης, καθώς λιγότερο από το 25% των εταιρειών διαθέτουν εγκεκριμένες πολιτικές. Το πλαίσιο αυτό πρέπει να είναι συγκεκριμένο και να περιλαμβάνει κανόνες κλιμάκωσης για το πότε οι πιλοτικές εφαρμογές λαμβάνουν κεφάλαια, όρια κινδύνου όπου απαιτείται ανθρώπινη έγκριση, καθώς και αυστηρές ασφαλιστικές δικλείδες για προμηθευτές και δεδομένα, όπως προστασία πνευματικής ιδιοκτησίας, δικαιώματα ελέγχου από τρίτους, πρότυπα ασφάλειας και ιχνηλασιμότητας δεδομένων, αλλά και ξεκάθαρους μηχανισμούς κλιμάκωσης περιστατικών προς το συμβούλιο. Η τέταρτη δράση απαιτεί ευρύτερη και συχνότερη εμπλοκή με όσους εκτελούν το έργο, ώστε τα μέλη του συμβουλίου να μην αλληλεπιδρούν μόνο με τον CEO ή τον CFO, αλλά και απευθείας με τα στελέχη που ενσωματώνουν την τεχνητή νοημοσύνη στις λειτουργίες, όπως οι επικεφαλής δεδομένων, για να κατανοούν βαθύτερα την πρόοδο και τον αντίκτυπο.
Η πέμπτη δράση επιβάλλει τη σύνδεση της επένδυσης με την επιχειρηματική αξία, ενθαρρύνοντας τη διοίκηση να ποσοτικοποιεί τις ευκαιρίες και τους κινδύνους, καθώς μόνο το 15% των συμβουλίων λαμβάνει επί του παρόντος σχετικά μετρικά στοιχεία. Τα συμβούλια πρέπει να έχουν πρόσβαση σε μέτρα αντικτύπου όπως η απόδοση επένδυσης (ROI) ανά επιχειρηματική μονάδα, το ποσοστό των διαδικασιών που υποστηρίζονται από τεχνητή νοημοσύνη, καθώς και δείκτες ανθεκτικότητας όπως τα ποσοστά ανθρώπινης παράκαμψης των συστημάτων, τα αποτελέσματα των ασκήσεων εφεδρείας και η πρόοδος επανεκπαίδευσης του προσωπικού. Τέλος, η έκτη δράση είναι η οικοδόμηση ευχέρειας γύρω από την τεχνητή νοημοσύνη μέσω συνεχούς εκπαίδευσης, τακτικών ενημερώσεων και χρήσης της τεχνολογίας, ώστε τα μέλη του συμβουλίου να κατανοούν επαρκώς πώς η τεχνολογία δημιουργεί ευκαιρίες και κινδύνους. Τα συμβούλια καλούνται να υιοθετήσουν έναν ταχύτερο ρυθμό λειτουργίας και λήψης αποφάσεων, παρόμοιο με αυτόν των εταιρειών επιχειρηματικών συμμετοχών, για να ανταποκριθούν στις ραγδαία εξελισσόμενες απαιτήσεις της νέας εποχής.
