Τα καλά αποτελέσματα μπορούν να συνεχίζονται αφού έχουν αρχίσει να αποδυναμώνονται οι συνθήκες που τα δημιούργησαν. Το ζητούμενο είναι να διακρίνεις την απόδοση του παρελθόντος από την παραγωγή του μέλλοντος.
Μια εταιρεία μπορεί να συνεχίζει να εισπράττει από ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που δεν δημιουργεί πια.
Να ανανεώνει συμβάσεις επειδή οι πελάτες την εμπιστεύονται από παλιά. Να πουλά επειδή έχει ισχυρή αναγνωρισιμότητα. Να αυξάνει τον τζίρο της επειδή εκτελεί παραγγελίες που κέρδισε προηγούμενους μήνες. Να διατηρεί υψηλά περιθώρια επειδή η αγορά δεν έχει ακόμη προσαρμόσει τις προσδοκίες της.
Τίποτε από αυτά δεν είναι από μόνο του κακό. Οι προηγούμενες επενδύσεις πρέπει να αποδίδουν. Το πρόβλημα αρχίζει όταν η διοίκηση αντιμετωπίζει αυτή την απόδοση ως απόδειξη ότι ο μηχανισμός που τη δημιούργησε παραμένει εξίσου ισχυρός.
Η κρίση έχει ένα σκληρό πλεονέκτημα: δυσκολεύει την άρνηση. Η επιτυχία που λήγει προσφέρει ακόμη αρκετές καλές ειδήσεις ώστε η άρνηση να φαίνεται λογική.
Δύο διαφορετικά ρολόγια
Υπάρχει το ρολόι των αποτελεσμάτων και το ρολόι της ανταγωνιστικής ικανότητας. Δεν κινούνται πάντοτε μαζί.
Σκεφτείτε μια υποθετική εταιρεία επαγγελματικών υπηρεσιών. Οι παλαιοί πελάτες ανανεώνουν, οι συνεργασίες έχουν βάθος και ο ετήσιος τζίρος παραμένει ισχυρός. Στους νέους διαγωνισμούς, όμως, η εταιρεία χρειάζεται μεγαλύτερες εκπτώσεις. Τα καλύτερα στελέχη της δυσκολεύονται να εξηγήσουν γιατί αξίζει να έρθει κάποιος νέος στην ομάδα. Η πρόταση αξίας που κάποτε ξεχώριζε έχει αρχίσει να μοιάζει με τη γλώσσα ολόκληρης της κατηγορίας.
Το πρώτο ρολόι δείχνει συνέχεια. Το δεύτερο δείχνει φθορά.
Αν η διοίκηση κοιτάζει μόνο τα συνολικά έσοδα, μπορεί να ερμηνεύσει τις δυσκολίες ως μεμονωμένες εξαιρέσεις. Αν εξετάσει χωριστά την απόδοση της εγκατεστημένης πελατειακής βάσης και την ικανότητα να κερδίζει νέες σχέσεις, βλέπει διαφορετική εικόνα.
Το ουσιαστικό ερώτημα δεν είναι μόνο «πόσο απέδωσε η επιχείρηση;». Είναι «πόσο από αυτό το αποτέλεσμα μπορούμε να αναπαράγουμε χωρίς να στηριχθούμε στην εμπιστοσύνη, στις συμφωνίες και στη δυναμική που έχουμε ήδη αποθηκεύσει;».
Δεν πρόκειται για απόρριψη της ιστορίας. Πρόκειται για έλεγχο της δυνατότητας ανανέωσής της.
Η επιτυχία προσφέρει και δικαίωμα στην εξήγηση
Στο έργο τους για τη μυωπία της οργανωτικής μάθησης, οι Daniel Levinthal και James March περιγράφουν πώς η μάθηση μπορεί να περιορίζεται από την προσήλωση στο κοντινό, στο οικείο και στις επιτυχίες, αφήνοντας εκτός οπτικού πεδίου άλλους χρόνους, άλλες περιοχές και αποτυχίες. [1]
Στην επιχειρηματική πράξη, μια ιδιαίτερα επικίνδυνη εκδοχή αυτού του μηχανισμού είναι η επιλεκτική ερμηνεία. Ο πελάτης που αποχωρεί «δεν καταλάβαινε την αξία μας». Ο ανταγωνιστής που κερδίζει «πουλά φθηνά». Ο εργαζόμενος που αμφισβητεί «δεν γνωρίζει την ιστορία». Όλες οι εξηγήσεις μπορεί περιστασιακά να είναι σωστές. Γίνονται πρόβλημα όταν δεν υπάρχει πια κανένα γεγονός που θα μπορούσε να τις ανατρέψει.
Τότε η επιτυχία παύει να είναι αποτέλεσμα προς αξιολόγηση και μετατρέπεται σε άδεια να απορρίπτουμε τις ενδείξεις.
Το ανθρώπινο κόστος της αναθεώρησης είναι πραγματικό. Μια διοίκηση δεν καλείται απλώς να αλλάξει μια καμπάνια. Καλείται να δεχτεί ότι η συνταγή που δικαίωσε τις επιλογές της μπορεί να μην είναι αρκετή για το επόμενο στάδιο. Αυτό απαιτεί να διαχωρίσει την αξία των ανθρώπων που πέτυχαν από τη μονιμότητα του τρόπου με τον οποίο πέτυχαν.
Έλεγχος αναπαραγωγής, όχι πανικός ανανέωσης
Η σωστή απάντηση δεν είναι η διαρκής αλλαγή. Μια επιχείρηση που εγκαταλείπει κάθε ισχυρό στοιχείο της επειδή φοβάται μήπως παλιώσει μπορεί να καταστρέψει τη συνέπεια που την έκανε αξιόπιστη. Χρειάζεται να προστατεύει ό,τι εξακολουθεί να δημιουργεί αξία και να ελέγχει ό,τι απλώς εξακολουθεί να εισπράττει.
Θα ξεκινούσα από τρεις διακρίσεις στην εμπορική ανασκόπηση. Παλαιοί και νέοι πελάτες. Πωλήσεις με και χωρίς έκπτωση. Απόδοση υπαρχουσών προσφορών και ανταπόκριση σε νέες προτάσεις. Όχι επειδή αυτές οι διακρίσεις αποδεικνύουν αυτομάτως παρακμή, αλλά επειδή μπορούν να αποκαλύψουν μεταβολές που κρύβει ο μέσος όρος.
Στη συνέχεια θα έβαζα μια πιο απαιτητική δοκιμή: να παρουσιαστεί η πρόταση της εταιρείας σε ανθρώπους που δεν έχουν κανέναν συναισθηματικό ή ιστορικό λόγο να την επιλέξουν. Ποια αξία αναγνωρίζουν; Ποια στοιχεία δεν καταλαβαίνουν; Σε ποιο σημείο ο ανταγωνιστής τους φαίνεται πιο σχετικός;
Δεν χρειάζεται να διακινδυνεύσεις ολόκληρο το μοντέλο σου για να πάρεις αυτές τις απαντήσεις. Μπορείς να δοκιμάσεις μια νέα υπηρεσία, έναν διαφορετικό τρόπο πώλησης ή μια νέα κατηγορία πελατών σε περιορισμένο πεδίο. Χρειάζεται, όμως, τα ευρήματα να έχουν το δικαίωμα να επηρεάσουν την κύρια επιχείρηση. Διαφορετικά, η δοκιμή είναι μια ασφαλής παράσταση καινοτομίας στην περιφέρειά της.
Σημαντικό είναι και ποιος προστατεύει αυτή τη διαδικασία. Αν κάθε ένδειξη αδυναμίας πρέπει πρώτα να εγκριθεί από εκείνον που έχει συνδέσει την επαγγελματική του ταυτότητα με την υπάρχουσα επιτυχία, η ανανέωση ξεκινά με αντικίνητρο. Η διοίκηση οφείλει να δημιουργεί χώρο για δυσάρεστα συμπεράσματα πριν αυτά γίνουν δυσάρεστα αποτελέσματα.
Η επιτυχία που έχει αρχίσει να λήγει δεν αναγνωρίζεται από ένα αρνητικό νούμερο. Αναγνωρίζεται όταν χρειάζεσαι όλο και περισσότερο παρελθόν για να εξηγήσεις γιατί θα συνεχίσεις να κερδίζεις στο μέλλον.
Το κρίσιμο δεν είναι αν η εταιρεία σου εξακολουθεί να αποδίδει. Είναι αν εξακολουθεί να δημιουργεί τους λόγους για τους οποίους θα αποδίδει αύριο.
Πηγές
[1] Levinthal, D. A. & March, J. G. (1993). The Myopia of Learning. Strategic Management Journal, 14(S2), 95–112.
Του Θοδωρή Γεωργεδάκη | Growth Igniter | www.georgedakis.com
