Πριν από χρόνια, επί πρώτου μνημονίου, ο τότε εργοδότης μου άρχισε τις περικοπές από το τμήμα HR. Πολλά τα επιχειρήματά μου κατά της απόφασης αυτής, αλλά “φωνή βοώντος εν τη ερήμω”.
Πρόσφατα μελέτησα την περίπτωση της Boeing. Άλλα μεγέθη, παρόμοια εποχή αλλά και παρόμοια παθολογία. Έτσι, προσπαθώ να φωτίσω ξανά αυτό που με απασχολεί πολύ και με απασχολούσε από τότε: πόσο συχνά υποτιμούμε τη σημασία της κουλτούρας, της εκπαίδευσης και της φωνής των εργαζομένων, σαν να είναι «δευτερεύοντα» ζητήματα, ενώ στην πραγματικότητα βρίσκονται πολύ πιο κοντά στον πυρήνα της στρατηγικής, της οργανωσιακής επιβίωσης αλλά και της πρόληψης / διαχείρισης κρίσεων απ’ όσο νομίζουμε.
Το Στοίχημα των Συγχωνεύσεων και Εξαγορών: Η Νέα Εταιρία
Για πολλά χρόνια, η Boeing ήταν ένας από τους αδιαμφισβήτητους ηγέτες της παγκόσμιας αεροναυπηγικής, με ισχυρή φήμη για τεχνολογική αρτιότητα και ασφάλεια. Ο κατασκευαστικός της τομέας στο Σιάτλ των ΗΠΑ είχε ταυτοποιηθεί με τη γεωγραφική περιοχή, απασχολούσε ανθρώπους από γενιά σε γενιά από την τοπική κοινωνία, και τους έκανε να νιώθουν περήφανοι συνεργάτες κι όχι απλώς «υπάλληλοι». Η συνοχή της ομάδας και η σύνδεση με την τοπική κοινωνία ήταν από τα μεγαλύτερα κίνητρα για να δουλέψει κανείς στην Boeing και ενίσχυε περαιτέρω το πνεύμα της τεχνολογικής αριστείας που προωθούσε.
Οι επιβάτες που ταξιδεύουν αεροπορικώς αγόραζαν και αγοράζουν -κατά προτεραιότητα- ασφάλεια κι αυτό η Boeing το ήξερε καλά. Γι΄ αυτό διατηρούσε ισχυρούς μηχανισμούς επιθεώρησης και ποιοτικού ελέγχου. Οι εργαζόμενοι, κυρίως στο τεχνικό τμήμα αλλά όχι μόνο, ενθαρρύνονταν να μοιράζονται κάθε μικρή ανησυχία, παρατήρηση και κάθε μικρή απόκλιση από τα πρότυπα ώστε να εξετάζεται εξονυχιστικά. Ήταν φανερό τμήμα της κουλτούρας ότι αυτές οι άβολες παρατηρήσεις είναι που προλαμβάνουν προβλήματα και θωρακίζουν τον ποιοτικό έλεγχο αλλά και την αξιοπιστία της εταιρίας. Έτσι, το προσωπικό ενθαρρυνόταν να επικοινωνεί με τους ανωτέρους του κάθε παρατήρησή του, ακόμα κι αν αυτή αποδεικνυόταν υπερβολική.
Στη γλώσσα της διαχείρισης Κρίσης, αυτή η ενθάρρυνση είναι πολύ σημαντική γιατί αποτελεί έναν από τους αποτελεσματικότερους μηχανισμούς αναγνώρισης και αντιμετώπισης συμπτωμάτων πριν κλιμακωθούν σε σοβαρές Κρίσεις. Στη γλώσσα της στρατηγικής αυτή είναι μια έμφαση στην Ποιότητα, την Ασφάλεια και την ηγεσία μέσω αυτών.
Το 1997 η Boeing συγχωνεύεται με τη McDonnell Douglas. Η επιρροή στελεχών και της διοικητικής φιλοσοφίας της McDonnell Douglas επηρέασε -όπως ήταν αναμενόμενο- την νέα εταιρία. Γενικότερα, οι εξαγορές και οι συγχωνεύσεις είναι από τα πιο δύσκολα επιχειρηματικά στοιχήματα. Καθώς τα τελευταία χρόνια, η πρόκληση της ενοποίησης επιχειρήσεων φαίνεται να έχει αύξουσα δυναμική αξίζει να δούμε αυτό το case και τι μπορεί να μας μάθει.
Στις περισσότερες εξαγορές και συγχωνεύσεις το κίνητρο είναι -βραχυπρόθεσμα ή και μακροπρόθεσμα- οικονομικό. Η προσδοκία και το σχέδιο αφορούν σε υψηλότερα κέρδη και υψηλότερη τιμή μετοχής. Ο τρόπος επίτευξης πολύ συχνά γίνεται μεσω της μείωσης του κόστους. Αν η μείωση του κόστους παίρνει την απόλυτα κυρίαρχη θέση -όχι μόνο στη Boeing που θεωρείται υψηλού ρίσκου επιχείρηση- αλλά σε κάθε οργανισμό τότε συνήθως η κύρια συζήτηση αλλάζει σημείο εστίασης π.χ. από την καινοτομία και την τεχνολογική αρτιότητα στην τιμή της μετοχής και στην ταχύτητα στην κατασκευή που οδηγεί σε μείωση του κόστους.
Αυτό είναι και θεμιτό και ρεαλιστικό και η Boeing δε μπορούσε, ούτε χρειαζόταν να είναι εξαίρεση. Εδώ ακριβώς υπεισέρχεται ο κρίσιμος ρόλος της κουλτούρας, της στάσης απέναντι στο προσωπικό, τις παρατηρήσεις και διαφωνίες του καθώς και στην τήρηση των Αξιών .
Στην περίπτωση της Boeing πχ η μετακίνηση της έδρας από το Σιάτλ στο Σικάγο ήταν μια απόφαση που «έστεκε» οικονομικά για την νέα εταιρία μεγαλύτερης κλίμακας. Αλλά είχε σημαντική και μάλλον όχι θετική επίδραση στην εταιρία. Διακυβεύθηκε και σταδιακά ατόνησε η σύνδεση με την τοπική Κοινότητα. Κι αυτό έχει βαθύτερα επίπεδα από ό,τι φαίνεται. Μια εταιρία που εδρεύει τοπικά γίνεται πλουτοπαραγωγικός πόρος της περιοχής. Απασχολούνται άνθρωποι διαφορετικών γενεών και δημιουργείται η αίσθηση μιας ευρύτερης επιχειρηματικής οικογένειας.
Αυτό, ιδιαίτερα στην περίπτωση Κρίσεων, είναι σημαντικό. Γιατί οι εργαζόμενοί σου, σε μια δύσκολη κατάσταση, θα τεθούν είτε στο πλευρό σου, είτε εναντίον σου. Το δεύτερο είναι ίσως η πιο διαβρωτική ενέργεια στα θεμέλια κάθε επιχείρησης και φαίνεται ότι η Boeing δεν μπόρεσε να την αποφύγει.
Το άλλο σημαντικό πλεονέκτημα της έδρας στο Σιατλ ήταν η τεχνογνωσία. Από γενιά σε γενιά μηχανικών αναπτύσσονταν μια κουλτούρα εξέλιξης, προσοχής και στρατηγικής εστίασης στην τεχνική αρτιότητα. Μια απομάκρυνση με αλλαγή έδρας αποδυναμώνει όλα τα παραπάνω. Μπορεί να χαθεί η πηγή πολλών έμπειρων στελεχών και να δημιουργηθεί η ανάγκη πρόσληψης νέων για να ανταποκριθεί η εταιρία στις αυξανόμενες απαιτήσεις της ζήτησης. Η επάρκεια των νέων στελεχών μπορεί να μην είναι στα ίδια standards και η επιχείρηση να χρειαστεί να αναπτύξει αυτά τα στελέχη περαιτέρω μέσω εκπαίδευσης, αξιολόγησης κλπ, μέσω δηλαδή πλήρως ενεργοποιημένου και στρατηγικού HR.
Αυτό που χρειάζεται να καταλάβουμε είναι ότι μια εταιρία που εξαγοράζεται ή συγχωνεύεται είναι μια νέα εταιρία, μια νέα οντότητα. Δεν είναι συνέχεια καμίας από τις συγχωνευόμενες. Απλό αλλά σημαντικό. Δεν είναι η παλιά εταιρία με νέο πρόσωπο. Είναι μια νέα εταιρία που ψάχνει τα πατήματά της. Άρα, τα βασικά θέματα στρατηγικής θα πρέπει να τα επανεξετάσει και να τα επαναπροσδιορίσει.
Η σημασία της κυρίαρχης στρατηγικής και γιατί η στρατηγική δεν είναι αρκετή
Η νέα εταιρία που έχει προκύψει από τη συγχώνευση Boeing και McDonnell Douglas φαίνεται, όπως είπαμε, να αλλάζει την κυρίαρχη στρατηγική. Η μετατόπιση αυτή θα μπορούσε, με όρους Porter, να ερμηνευθεί ως μετακίνηση από στρατηγική διαφοροποίησης προς στρατηγική ηγεσίας κόστους.
Μια τέτοια ανατρεπτική αλλαγή δεν μπορεί να πετύχει χωρίς την ενημέρωση, εξοικείωση και υπεράσπιση του προσωπικού. Η αλλαγή στρατηγικής δεν είναι απλά θέμα εξαγγελιών ή αποφάσεων της Διοίκησης. Πρόκειται για αναδόμηση, αλλαγή εκ των βάθρων για την οποία συνήθως οι αιφνιδιαστικές εξαγγελίες και ενέργειες δεν αρκούν. Και σε καμία περίπτωση, σε τέτοιες αλλαγές δεν πρέπει να υποτιμάται ο ρόλος της κουλτούρας.
Ταυτόχρονα λοιπόν και ίσως όχι τυχαία ο κύριος ανταγωνιστής, η Airbus, καταλαμβάνει αυξημένο μερίδιο αγοράς.
Μια επιχείρηση – ηγέτης κόστους απαντά συνήθως στον ανταγωνισμό με περαιτέρω μείωσή του. Αυτό, πολλές φορές μπορεί να σημαίνει ρίσκο για τεχνικές ατέλειες, ελλιπή ενημέρωση και άλυτα θέματα στη συνοχή της εργασιακής ομάδας. Μπορεί πχ οι εργαζόμενοι να αποθαρρύνονται να μιλούν για τα κακώς κείμενα. Η διοίκηση να μην θέλει να ακούει άσχημα νέα για ατέλειες, όπως αντικείμενα αφημένα σε μηχανοστάσια λόγω βιασύνης, αμέλεια στην κατασκευή που μπορεί να οδηγεί στο να διακυβεύεται η ασφάλεια των επιβατών κ.λπ., γιατί η παραγωγή δεν πρέπει να εμποδίζεται και οι παραγγελίες να ολοκληρώνονται στην ώρα τους. Όταν η πίεση για μείωση κόστους, αύξηση παραγωγής και ταχύτητα δεν εξισορροπείται από ισχυρούς μηχανισμούς ελέγχου, μπορεί να αποδυναμώσει σταδιακά μηχανισμούς ποιότητας και εποπτείας καθώς την ικανότητα των εργαζομένων να αναδεικνύουν προβλήματα.
Το 2010 ο μεγάλος ανταγωνιστής, η Airbus, αποκτά σημαντικό στρατηγικό προβάδισμα και μεγάλο κομμάτι αγοράς με το λανσάρισμα του προγράμματος A320neo, που ανταποκρινόταν στην ανάγκη της αγοράς να ελέγξει την κατανάλωση καυσίμων. Η νέα Boeing δεν έχει χρόνο να αναπτύξει ένα νέο μοντέλο και κάνει κάτι που είναι συμβατό με τη στρατηγική της κι όχι απαραίτητα αρνητικό αν προσεχθεί η μετάβαση. Ανταποκρίθηκε με μια νέα εξέλιξη της ήδη υπάρχουσας οικογένειας 737 – αντί για ένα clean-sheet aircraft (το 737 ΜΑΧ).
Η πίεση χρόνου και κόστους συνδέθηκε με μια κρίσιμη επιλογή: να αποφευχθεί η απαίτηση για simulator training. Πρόκειται για μια επιλογή περιορισμού της απαιτούμενης εκπαίδευσης σε μια περίοδο σημαντικής τεχνολογικής αλλαγής. Το MAX περιλάμβανε σημαντικές τεχνικές αλλαγές σε σχέση με προηγούμενες εκδόσεις της οικογένειας 737, μεταξύ των οποίων και το νέο σύστημα ελέγχου πτήσης MCAS, τη λειτουργία του οποίου οι πιλότοι έπρεπε να γνωρίζουν επαρκώς εφόσον μπορούσε να επηρεάσει σημαντικά τη συμπεριφορά του αεροσκάφους. Η Boeing είχε ισχυρό οικονομικό και εμπορικό κίνητρο να αποφύγει την απαίτηση simulator training και επεδίωξε να διατηρήσει την εκπαίδευση σε χαμηλότερο επίπεδο.
Περικοπές ή περιορισμοί στην Εκπαίδευση -και γενικότερα η αντιμετώπιση του HR ως κόστους- είναι ένα λάθος που βλέπουμε συχνά σε περιόδους αλλαγής. Η εκπαίδευση όμως, όπως στις περισσότερες περιπτώσεις αλλαγής δεν είναι απλώς ζήτημα HR ή στην περίπτωση της Boeing aviation training. Ήταν μέρος του value proposition του προϊόντος.
Η Boeing, λίγο μετά την Airbus, εισήγαγε το 737 MAX μοντέλο στην αγορά. Το MAX γνώρισε ισχυρή εμπορική ζήτηση και βοήθησε τη Boeing να ανταγωνιστεί άμεσα το A320neo.
Η μεγάλη Κρίση για την Boeing και το τίμημα της ανθρώπινης ζωής
Σε διάστημα 5 μηνών, το 2018–2019, δύο αεροπλάνα Boeing 737 MAX συντρίβονται στην Ινδονησία και στην Αιθιοπία, με απολογισμό την απώλεια 346 ανθρώπων. Στην αρχική δημόσια συζήτηση δόθηκε σημαντικό βάρος στην απόδοση των πιλότων και στις συνθήκες εκπαίδευσής τους. Οι έρευνες που ακολούθησαν, όμως, μετέφεραν το επίκεντρο σε πολύ βαθύτερα προβλήματα σχεδιασμού, πιστοποίησης, εκπαίδευσης και εποπτείας.
Το Κογκρέσο κι οι ομοσπονδιακές επιτροπές των ΗΠΑ άρχισαν να ελέγχουν σε βάθος την εταιρεία. Οι οικογένειες των θυμάτων ζητάνε απαντήσεις.
Η επίσημη έρευνα της Επιτροπής Μεταφορών του αμερικανικού Κογκρέσου για το 737 MAX ανέδειξε, μεταξύ άλλων, τρεις παράγοντες ιδιαίτερα σημαντικούς για τη συζήτησή μας:
- πιέσεις στην κατασκευή για συμπίεση κόστους και τήρηση χρονοδιαγράμματος,
- λανθασμένες τεχνικές παραδοχές,
- έλλειψη διαφάνειας / κουλτούρα απόκρυψης.
Και συνδέει ρητά την πίεση αυτή με τον ανταγωνισμό από το Airbus A320neo και την απαίτηση για κερδοφορία.
Η επόμενη μέρα
Η οικονομική επίπτωση ήταν άμεση. Από το 2018 στο 2019, οι παραδόσεις εμπορικών αεροσκαφών της Boeing μειώθηκαν κατά 53%, ενώ τα έσοδα του Commercial Airplanes υποχώρησαν κατά 44%. Ακόμη πιο εντυπωσιακή ήταν η μεταβολή στην κερδοφορία: ο τομέας πέρασε από λειτουργικό κέρδος $7,83 δισ. το 2018 σε λειτουργική ζημία $6,66 δισ. το 2019. Η ίδια η Boeing συνέδεσε την επιδείνωση με τη μείωση των παραδόσεων του 737 και την καθήλωση του 737 MAX.
Οι επιπτώσεις όμως δεν εξαντλήθηκαν στο 2019. Η Boeing έχει πλέον επιστρέψει σε πορεία ανάκαμψης, αλλά η ανταγωνιστική θέση που είχε πριν από την κρίση δεν έχει πλήρως αποκατασταθεί. Το 2025 παρέδωσε 600 εμπορικά αεροσκάφη, την καλύτερη επίδοσή της από το 2018, ενώ στο πρώτο εξάμηνο του 2026 οι παραδόσεις έφτασαν ήδη τις 314. Την ίδια στιγμή, όμως, η Airbus παρέδωσε 793 αεροσκάφη το 2025 και έκλεισε τη χρονιά με backlog 8.754 αεροσκαφών, διατηρώντας ισχυρό προβάδισμα στην παγκόσμια εμπορική αγορά. Επτά χρόνια μετά, λοιπόν, η Boeing ανακάμπτει – αλλά εξακολουθεί να πληρώνει, σε παραγωγή και ανταγωνιστική θέση, το κόστος μιας κρίσης που ξεκίνησε πολύ πριν από τις δύο πτώσεις.
Το πιο ενδιαφέρον όμως είναι ότι η αντίδραση της Boeing δεν περιορίστηκε στα οικονομικά και τεχνικά μέτρα. Το 2019 εισήγαγε το Speak Up, ένα εμπιστευτικό κανάλι μέσω του οποίου οι εργαζόμενοι μπορούσαν να αναφέρουν θέματα ασφάλειας και ποιότητας, ενώ το 2021 ακολούθησε το Seek, Speak & Listen, με στόχο την ενίσχυση μιας πιο ανοιχτής κουλτούρας έκφρασης και ακρόασης. Το κατά πόσο αυτές οι πρωτοβουλίες άλλαξαν ουσιαστικά την κουλτούρα της εταιρείας είναι ξεχωριστό ερώτημα.
Η ίδια η υιοθέτησή τους, όμως, έχει ενδιαφέρον: μετά την κρίση, η φωνή των εργαζομένων αναγνωρίστηκε θεσμικά ως κρίσιμος μηχανισμός ασφάλειας.
Τι μαθαίνει λοιπόν η περίπτωση της Boeing σε όσους είναι πρόθυμοι να μάθουν;
- Οι συγχωνεύσεις και οι εξαγορές είναι εδώ και καιρό χαρακτηριστικό της επιχειρηματικής πραγματικότητας. Οι παράγοντες που πρέπει να λαμβάνονται υπόψη είναι πολλοί και διαφορετικοί. π.χ. ρόλος που παίζει η εντοπιότητα , η τοπική κοινωνία, η υποστήριξη από το προσωπικό και γενικά η στρατηγική αντιμετώπιση του HR κυρίως δε η αντιμετώπιση των διαφωνιών και των συγκρούσεων. Στρατηγικές αποφάσεις, όπως η επιλογή της έδρας, η έμφαση ή μη σε μηχανισμούς ποιότητας και ελέγχου, δεν πρέπει να στηρίζονται μόνο σε «στείρους» αριθμούς αλλά και σε προσεκτική ανάγνωσή τους ως προς το ρίσκο που σημαίνουν..
- Η αλλαγή της στρατηγικής απαιτεί ευθυγράμμιση με την κουλτούρα, τα θέματα HR σε επίπεδο στρατηγικής και με την αντίστοιχη εκπαίδευση. Όπως η στρατηγική αφορά την θέση της επιχείρησης προς τα έξω, η κουλτούρα αφορά την θέση της επιχείρησης προς τα μέσα. Πρέπει οι οργανισμοί να ξεκινούν απο το μέσα κυρίως σε περίπτωση αλλαγών.
- Οι εργαζόμενοι και η φωνή τους είναι ο αποτελεσματικότερος μηχανισμός πρόληψης Κρίσης αλλά και συνετής διοίκησης μιας εταιρίας, καθώς γνωρίζουν τα θέματα «από μέσα» κι όσο η επιχείρηση μετρά το κόστος της Εκπαίδευσης, άλλο τόσο πρέπει να προσμετρά και το κόστος της μη εκπαίδευσης.
Μετά τις δύο απανωτές Κρίσεις και τις επιπτώσεις διάρκειας είναι ενδιαφέρον να παρατηρήσουμε πόσο έντονα ορισμένοι πρώην και νυν εργαζόμενοι στράφηκαν δημόσια εναντίον της εταιρείας, καταγγέλλοντας προβλήματα ασφάλειας και κουλτούρας.
Οι άνθρωποι σου είναι ο νούμερο 1 παράγοντας που υλοποιεί την στρατηγική σου και αντιμετωπίζει τις Κρίσεις. Και το να τους έχεις στο πλευρό σου — και να ακούς αυτά που δεν θέλεις να ακούσεις — κι όχι απέναντι σου είναι η πιο σοφή απόφαση που μπορείς να πάρεις.
Στην περίπτωση της Boeing, το κόστος του να μην ακούς, να μην εκπαιδεύεις επαρκώς και να μην προστατεύεις την φωνή αυτή δεν αποτυπώθηκε, δυστυχώς, μόνο σε έναν ισολογισμό. Αφορούσε και αφορά τις 346 ζωές που χάθηκαν και οικογένειες που έμειναν πίσω με βαθύ τραύμα και αναπάντητα ερωτηματικά. Γιατί, όσο κι αν φαίνεται περίεργο, η πιο δύσκολη πλευρά μιας Κρίσης δεν είναι η καταστροφή αυτή καθ` αυτή αλλά η αίσθηση ή η γνώση του αν μπορούσε να αποφευχθεί και δεν αποφεύχθηκε. Και εδώ οι επιχειρήσεις οφείλουν να εκπαιδευτούν για να έχουν καθαρή θέση.
Πηγές
Boeing. (2026). Boeing historical chronology and company history. The Boeing Company.
Federal Aviation Administration. (2019). Boeing 737 MAX Flight Control System: Observations, Findings, and Recommendations. Joint Authorities Technical Review (JATR).
National Transportation Safety Board. (2019). Assumptions Used in the Safety Assessment Process and the Effects of Multiple Alerts and Indications on Pilot Performance. Safety Recommendation Report.
National Transportation Safety Board. Investigations of Lion Air Flight 610 and Ethiopian Airlines Flight 302.
U.S. Department of Justice. (2021). Boeing Charged with 737 MAX Fraud Conspiracy and Agrees to Pay over $2.5 Billion.
U.S. House Committee on Transportation and Infrastructure. (2020). The Design, Development & Certification of the Boeing 737 MAX: Final Committee Report.
U.S. House Committee on Transportation and Infrastructure. (2020). Statements and findings regarding simulator training requirements for Boeing 737 MAX pilots.
The Boeing Company. (2020). Boeing Reports Fourth-Quarter Results.
The Boeing Company. (2026). Boeing Reports Fourth Quarter Results.
The Boeing Company. (2026). Boeing Announces Second Quarter Deliveries.
Airbus. (2026). Airbus reports 793 commercial aircraft deliveries in 2025.
Περαιτέρω θέαση
Downfall: The Case Against Boeing. Netflix documentary, 2022.
Γράφει η Αγγελική Πλουμά, Certified Engagement Coach, Mentor, Εκπαιδεύτρια Ενηλίκων, Συγγραφέας
