Ένα σύστημα μέτρησης μπορεί να επιβραβεύει την επιτυχία κάθε τμήματος και ταυτόχρονα να χρηματοδοτεί την αποτυχία της συνολικής εμπειρίας. Το πρόβλημα δεν είναι πάντα η συμπεριφορά των ανθρώπων. Μπορεί να είναι ο ορισμός της επιτυχίας τους.
Φανταστείτε μια διοικητική ανασκόπηση χωρίς κανένα αποτυχημένο τμήμα. Το marketing μείωσε το κόστος ανά lead. Οι πωλήσεις ξεπέρασαν τον στόχο όγκου. Η λειτουργία περιόρισε το κόστος ανά παραγγελία. Η εξυπηρέτηση έκλεισε περισσότερα αιτήματα σε μικρότερο χρόνο.
Κι όμως, η εταιρεία αντιμετωπίζει χαμηλότερη κερδοφορία, περισσότερες αποχωρήσεις πελατών και δυσκολία να χρηματοδοτήσει την επόμενη φάση της.
Η εύκολη εξήγηση είναι ότι κάποιος παρουσιάζει επιλεκτικά τα δεδομένα. Υπάρχει όμως και μια δυσκολότερη: όλοι μπορεί να μετρούν σωστά αυτό που τους ζητήθηκε και το σύνολο να πηγαίνει λάθος.
Σε αυτή την περίπτωση, το dashboard δεν κρύβει υποχρεωτικά μια αποτυχία. Καταγράφει με ακρίβεια την επιτυχία ενός λανθασμένου συστήματος κινήτρων.
Το κόστος που μεταφέρεται στο διπλανό τμήμα
Ας ακολουθήσουμε τη διαδρομή ενός υποθετικού πελάτη.
Το marketing τον προσελκύει με μια γενναιόδωρη προσφορά που μειώνει το κόστος εκδήλωσης ενδιαφέροντος. Οι πωλήσεις, για να κλείσουν τη συμφωνία, προσθέτουν έκπτωση και μια ειδική υπόσχεση παράδοσης. Η λειτουργία συγκεντρώνει τις παραγγελίες σε μεγαλύτερες παρτίδες, ώστε να πετύχει χαμηλότερο μοναδιαίο κόστος. Η εξυπηρέτηση, πιεσμένη για γρήγορο κλείσιμο υποθέσεων, απαντά στο παράπονο χωρίς να λύνει την αιτία του.
Κάθε τμήμα έχει βελτιώσει έναν δείκτη του. Κάθε βελτίωση έχει μεταφέρει ένα μέρος του κόστους αλλού.
Το χαμηλό κόστος lead μπορεί να έχει αυξήσει τον χρόνο αξιολόγησης για τις πωλήσεις. Η συμφωνία μπορεί να έχει επιβαρύνει την παράδοση. Η οικονομικότερη παρτίδα μπορεί να έχει αυξήσει την αναμονή. Το γρήγορο κλείσιμο αιτήματος μπορεί να έχει δημιουργήσει δεύτερη επικοινωνία και τελικά απώλεια πελάτη.
Ο Steven Kerr περιέγραψε ήδη από το 1975 την αντίφαση ανάμεσα σε αυτό που οι οργανισμοί δηλώνουν ότι επιθυμούν και σε αυτό που επιβραβεύουν. Η αμοιβή μιας συμπεριφοράς δεν εξουδετερώνεται επειδή η διοίκηση εύχεται μια άλλη. [1]
Το ίδιο ζήτημα επανέρχεται εδώ με πιο σύνθετη μορφή: μπορεί να επιβραβεύουμε πολλές επιμέρους επιτυχίες που αλληλοαναιρούνται.
Ο πελάτης δεν αγοράζει το οργανόγραμμά μας
Ένας πελάτης δεν ενδιαφέρεται αν το τμήμα πωλήσεων πέτυχε τον στόχο του και η καθυστέρηση ανήκει στη λειτουργία. Αγοράζει μια ενιαία υπόσχεση. Η επιχείρηση, όμως, συχνά διοικεί αυτή την υπόσχεση ως διαδοχή ανεξάρτητων ιδιοκτησιών.
Εκεί γεννιέται μια ιδιαίτερη μορφή οργανωτικής ανευθυνότητας: όλοι είναι υπεύθυνοι μέχρι τα όρια του τμήματός τους και κανείς δεν είναι πλήρως υπεύθυνος για όσα χάνονται στη μετάβαση.
Δεν λύνεται απλώς προσθέτοντας έναν «κοινό στόχο». Αν οι αμοιβές, οι συζητήσεις αξιολόγησης και η κατανομή πόρων παραμένουν αποκλειστικά τοπικές, ο κοινός στόχος λειτουργεί ως ευχή πάνω από ένα διαφορετικό λειτουργικό σύστημα.
Ούτε λύνεται καταργώντας τους επιμέρους δείκτες. Χωρίς αυτούς, η διοίκηση χάνει τη δυνατότητα να εντοπίσει πού προκύπτει η απόκλιση. Χρειάζεται συνδυασμός: τοπική μέτρηση για διάγνωση, συνολικό αποτέλεσμα για κατεύθυνση και όρια που αποτρέπουν τη μεταφορά κόστους.
Η αρχή είναι απλή: καμία τοπική βελτίωση δεν πρέπει να θεωρείται επιτυχία πριν εξεταστεί τι προκαλεί στο επόμενο στάδιο.
Ένας δείκτης χρειάζεται αντίβαρο
Το κόστος απόκτησης ενδιαφέροντος αποκτά νόημα μαζί με την ποιότητα και την εμπορική του εξέλιξη. Ο όγκος πωλήσεων μαζί με το περιθώριο, την είσπραξη και τη δυνατότητα παράδοσης. Η ταχύτητα εξυπηρέτησης μαζί με την πραγματική επίλυση και την επανεμφάνιση του ίδιου προβλήματος.
Δεν πρόκειται για πρόσκληση να γεμίσουμε το dashboard με δεκάδες νέες μετρήσεις. Πρόκειται για επιλογή λίγων αντιβάρων που δυσκολεύουν την τεχνητή επιτυχία. Κάθε δείκτης πρέπει να συνοδεύεται από την ερώτηση: «Πώς θα μπορούσε κάποιος να τον βελτιώσει με τρόπο που τελικά βλάπτει την εταιρεία;».
Η απάντηση δείχνει ποια προστασία λείπει.
Στην πράξη, θα άλλαζα και τη δομή της ανασκόπησης. Αντί κάθε διευθυντής να παρουσιάζει μόνο το δικό του αποτέλεσμα, θα εξέταζα μια κοινή διαδρομή: από τη δημιουργία της υπόσχεσης μέχρι την παράδοση της αξίας και την επόμενη αγορά. Πού ενισχύεται το αποτέλεσμα και πού μεταφέρεται κόστος;
Για κάθε σημαντική μεταφορά θα όριζα κοινό υπεύθυνο επίλυσης μεταξύ των εμπλεκόμενων τμημάτων. Όχι για να καταργηθούν οι ρόλοι, αλλά για να μην μπορεί μια αστοχία να παραμένει μόνιμα «ανάμεσα» σε αυτούς.
Το δυσκολότερο σημείο είναι η αλλαγή της διοικητικής συμπεριφοράς. Αν ο CEO συγχαίρει τον επικεφαλής πωλήσεων για τον όγκο και επιπλήττει μόνο τη λειτουργία για την ασυνέπεια, χωρίς να εξετάζει τι υποσχέθηκαν οι πωλήσεις, διδάσκει στην εταιρεία ποια πλευρά της πραγματικότητας μετρά.
Οι δείκτες δεν είναι απλώς παράθυρα μέσα από τα οποία βλέπουμε την επιχείρηση. Είναι σήματα για το πού αξίζει να κατευθύνουν οι άνθρωποι την προσπάθειά τους.
Όταν όλοι κερδίζουν το παιχνίδι τους και η εταιρεία χάνει, μην ζητάς πρώτα καλύτερους παίκτες. Επανεξέτασε τους κανόνες.
Πηγές
[1] Kerr, S. (1975). On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B. Academy of Management Journal, 18(4), 769–783.
Του Θοδωρή Γεωργεδάκη | Growth Igniter | www.georgedakis.com
