Μερικές επιχειρήσεις δεν εξαντλούν τη ζήτηση. Εξαντλούν την ικανότητά τους να συντονίζουν όσα έχουν ήδη υποσχεθεί. Η διαφορά αλλάζει το πού πρέπει να παρέμβει η διοίκηση.
Υπάρχει μια παράξενη στιγμή στην πορεία μιας επιχείρησης: έχει περισσότερους ανθρώπους, καλύτερα εργαλεία και μεγαλύτερο τζίρο, αλλά χρειάζεται περισσότερο χρόνο για να κάνει πράγματα που παλαιότερα ολοκλήρωνε εύκολα.
Μια εμπορική προσφορά περνά από περισσότερες συνεννοήσεις. Μια εξαίρεση δεν έχει σαφή ιδιοκτήτη. Μια αλλαγή σε έναν πελάτη προκαλεί αλυσιδωτές τροποποιήσεις στην παράδοση, στην τιμολόγηση και στην εξυπηρέτηση. Η επιχείρηση προσθέτει δυνατότητες, αλλά μαζί τους προσθέτει και εξαρτήσεις.
Η αγορά μπορεί πράγματι να δυσκολεύει. Η ζήτηση, το κόστος, η χρηματοδότηση και ο ανταγωνισμός δεν είναι δικαιολογίες όταν αποτελούν πραγματικούς περιορισμούς. Αλλά μια δυσκολία που συμβαίνει έξω από την εταιρεία δεν εξηγεί αυτομάτως κάθε καθυστέρηση μέσα της.
Το διαγνωστικό ερώτημα είναι συγκεκριμένο: αν αύριο επέστρεφε η ζήτηση, θα μπορούσαμε να την εξυπηρετήσουμε χωρίς να πολλαπλασιαστούν οι εξαιρέσεις, τα λάθη και οι παρεμβάσεις της διοίκησης;
Το κόστος βρίσκεται στις διασταυρώσεις
Σκεφτείτε μια υποθετική εταιρεία προμήθειας εξοπλισμού. Ξεκίνησε με περιορισμένο κατάλογο, κοινό τρόπο παράδοσης και λίγες εμπορικές συμφωνίες. Στη συνέχεια πρόσθεσε ειδικές διαμορφώσεις, εγκατάσταση, διαφορετικά επίπεδα υποστήριξης και ξεχωριστές τιμολογιακές συμφωνίες.
Κάθε προσθήκη είχε μια εύλογη εμπορική αιτιολόγηση. Το συνολικό αποτέλεσμα, όμως, δεν είναι απλώς «περισσότερα προϊόντα». Είναι περισσότεροι συνδυασμοί υποχρεώσεων που πρέπει να γίνονται κατανοητοί και να εκτελούνται σωστά από διαφορετικούς ανθρώπους.
Μια προσφορά δεν ολοκληρώνεται επειδή κάποιος συνέταξε ένα αρχείο. Πρέπει να συμφωνεί με τη διαθεσιμότητα, τη δυνατότητα εγκατάστασης, τους όρους πίστωσης και την υπόσχεση υποστήριξης. Αν αυτά βρίσκονται σε διαφορετικά συστήματα ή ερμηνεύονται διαφορετικά, η καθυστέρηση γεννιέται ανάμεσά τους.
Ο Jay Galbraith συνέδεσε τον οργανωτικό σχεδιασμό με τις απαιτήσεις επεξεργασίας πληροφορίας που δημιουργεί η αβεβαιότητα της εργασίας. Η δομή δεν είναι ανεξάρτητη από το είδος και το βάρος των συνεννοήσεων που χρειάζεται να υποστηρίζει. [1]
Αυτό προσφέρει έναν χρήσιμο τρόπο να διαβάσουμε την επιβράδυνση: μπορεί να μην υπάρχει έλλειμμα προσπάθειας. Μπορεί η αρχιτεκτονική συνεργασίας να μην επαρκεί πλέον για την πραγματική ποικιλία της δουλειάς.
Οι άνθρωποι γίνονται το ανταλλακτικό του συστήματος
Όταν οι τυπικές διαδικασίες δεν αρκούν, δημιουργούνται άτυπες λύσεις. Ένας έμπειρος εργαζόμενος θυμάται όλες τις εξαιρέσεις. Ένας manager μεταφράζει μεταξύ τμημάτων. Ο ιδρυτής ξεμπλοκάρει τις δύσκολες περιπτώσεις με ένα τηλεφώνημα.
Αυτές οι παρεμβάσεις είναι πολύτιμες. Γίνονται επικίνδυνες όταν συγκαλύπτουν ότι η λειτουργία στηρίζεται στην προσωπική υπερένταση συγκεκριμένων ανθρώπων. Η εταιρεία φαίνεται να έχει μεγαλύτερη δυναμικότητα από την πραγματική, επειδή μέρος του κόστους της το απορροφούν οι άνθρωποι αντί να το εμφανίζει το σύστημα.
Η διοίκηση τότε μπορεί να προσθέσει πωλήσεις σε μια λειτουργία που ήδη ισορροπεί χάρη σε διαρκείς εξαιρέσεις. Και όταν εμφανιστεί η αστοχία, να αναζητήσει τον εργαζόμενο που «δεν ανταποκρίθηκε».
Το κρίσιμο στοιχείο δεν είναι πόσα tasks ολοκληρώνονται. Είναι πόσα απαιτούν ειδική διάσωση για να ολοκληρωθούν. Μια επιχείρηση που εξυπηρετεί περισσότερους πελάτες μόνο επειδή οι ίδιοι άνθρωποι παρεμβαίνουν περισσότερο δεν έχει ακόμη λύσει το πρόβλημα της κλιμάκωσης. Το έχει μεταφέρει στα όριά τους.
Τι πολυπλοκότητα αξίζει να διατηρήσουμε;
Η απάντηση δεν είναι η απλοποίηση των πάντων. Κάποια ποικιλία δημιουργεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Ένας διαφορετικός τρόπος εξυπηρέτησης μπορεί να αποτελεί τον βασικό λόγο για τον οποίο σε επιλέγει ο πελάτης. Αν τον αφαιρέσεις μόνο και μόνο επειδή είναι δύσκολος, μπορεί να βελτιώσεις τη λειτουργία και να αποδυναμώσεις την επιχείρηση.
Χρειάζεται να ξεχωρίσεις την πολυπλοκότητα που πληρώνει η αγορά από εκείνη που συντηρείς από συνήθεια, φόβο ή έλλειψη ορίων.
Θα ξεκινούσα χαρτογραφώντας μια πραγματική διαδρομή παραγγελίας, όχι το επίσημο οργανόγραμμα. Πού περιμένει; Ποια πληροφορία ζητείται δεύτερη φορά; Ποιος διορθώνει τι; Πόσες φορές χρειάζεται παρέμβαση κάποιου που δεν θα έπρεπε να εμπλέκεται;
Ύστερα θα εξέταζα τις εξαιρέσεις. Όσες επαναλαμβάνονται αξίζει είτε να μετατραπούν σε σαφώς σχεδιασμένη και τιμολογημένη υπηρεσία είτε να σταματήσουν. Η μόνιμη εξαίρεση είναι συχνά προϊόν που δεν έχουμε αναγνωρίσει ως προϊόν, άρα δεν έχουμε κοστολογήσει ούτε οργανώσει σωστά.
Θα επανεξέταζα επίσης τις αρμοδιότητες. Αν κάθε μη τυπική περίπτωση ανεβαίνει στην κορυφή, χρειάζονται σαφή δικαιώματα απόφασης και όχι μόνο καλύτερη επικοινωνία. Αν δύο τμήματα χρησιμοποιούν διαφορετικούς ορισμούς της ίδιας παραγγελίας, χρειάζεται κοινή πληροφορία και όχι ένα ακόμη συντονιστικό meeting.
Η επιτυχία αυτής της παρέμβασης φαίνεται όταν η δουλειά γίνεται πιο προβλέψιμη χωρίς να γίνεται άκαμπτη. Λιγότερες αδικαιολόγητες μεταβιβάσεις, λιγότερη επανάληψη, περισσότερες αποφάσεις στο κατάλληλο επίπεδο και καθαρότερη σχέση μεταξύ εμπορικής υπόσχεσης και λειτουργικής δυνατότητας.
Δεν μπορείς να διορθώσεις την αγορά με καλύτερες διαδικασίες. Μπορείς, όμως, να σταματήσεις να επιβαρύνεις μια δύσκολη αγορά με μια επιχείρηση που έχει γίνει δυσκολότερη απ’ όσο χρειάζεται.
Η επόμενη μονάδα ανάπτυξης δεν χρειάζεται πάντα περισσότερη δύναμη. Μερικές φορές χρειάζεται λιγότερες διασταυρώσεις για να περάσει.
Πηγές
[1] Galbraith, J. R. (1974). Organization Design: An Information Processing View. Interfaces, 4(3), 28–36.
Του Θοδωρή Γεωργεδάκη | Growth Igniter | www.georgedakis.com
