Κάθε επιχείρηση κληρονομεί δυνατότητες και περιορισμούς από τις προηγούμενες επιλογές της. Η στρατηγική δεν ξεκινά σε λευκό χαρτί, ακόμη κι όταν το ετήσιο πλάνο ξεκινά σε καινούργιο αρχείο.
Στην αρχή μιας χρονιάς, δύο επιχειρήσεις μπορούν να θέσουν τον ίδιο στόχο και να διαθέσουν το ίδιο ποσό. Δεν σημαίνει ότι ξεκινούν από το ίδιο σημείο.
Η μία έχει ανθρώπους που γνωρίζουν πώς να συνεργάζονται, πελάτες που την εμπιστεύονται, δεδομένα που μπορούν να αξιοποιηθούν και στελέχη που παίρνουν αποφάσεις χωρίς συνεχή καθοδήγηση. Η άλλη πρέπει πρώτα να δημιουργήσει αυτές τις προϋποθέσεις. Στο budget η διαφορά μπορεί να μη φαίνεται. Στον χρόνο μέχρι να προκύψει αποτέλεσμα θα φανεί.
Αυτό εννοώ όταν λέω ότι το growth έχει μνήμη. Οι παλιές αποφάσεις δεν παραμένουν μόνο στα πρακτικά. Παραμένουν μέσα σε όσα η επιχείρηση μπορεί να κάνει εύκολα, δύσκολα ή καθόλου.
Η σημερινή απόδοση είναι μια ροή. Η δυνατότητα να την παράγεις είναι ένα συσσωρευμένο απόθεμα. Η σύγχυση μεταξύ των δύο οδηγεί σε μια ακριβή πεποίθηση: ότι μια καθυστερημένη επένδυση μπορεί πάντα να αναπληρώσει τον χρόνο που χάθηκε.
Κάποιες δυνατότητες αγοράζονται. Άλλες πρέπει να ωριμάσουν
Ας φανταστούμε δύο προμηθευτές επαγγελματικού εξοπλισμού που αποφασίζουν να αναπτύξουν ένα ψηφιακό κανάλι πωλήσεων. Και οι δύο μπορούν να αγοράσουν λογισμικό και να προσλάβουν συνεργάτες.
Ο πρώτος έχει καταγράψει επί χρόνια γιατί κερδίζει και χάνει πελάτες, ποια προϊόντα συνδυάζονται και ποια αιτήματα εξυπηρέτησης επανέρχονται. Ο δεύτερος διαθέτει αντίστοιχη εμπειρία, αλλά αυτή βρίσκεται διάσπαρτη στα τηλέφωνα και στη μνήμη μερικών ανθρώπων.
Η τεχνική υλοποίηση μπορεί να ξεκινήσει ταυτόχρονα. Η εμπορική αξιοποίηση όχι. Ο πρώτος μπορεί να δοκιμάσει προτάσεις βασισμένες σε οργανωμένη γνώση. Ο δεύτερος πρέπει παράλληλα να ανακαλύψει τι γνωρίζει, να το συγκεντρώσει και να συμφωνήσει ποια πληροφορία είναι αξιόπιστη.
Η διαφορά δεν είναι ότι η μία εταιρεία «πιστεύει περισσότερο στο digital». Είναι ότι προηγούμενες, συχνά λιγότερο εντυπωσιακές αποφάσεις έχουν δημιουργήσει διαφορετικό σημείο εκκίνησης.
Οι Cohen και Levinthal συνέδεσαν την ικανότητα μιας επιχείρησης να αναγνωρίζει και να αξιοποιεί νέα γνώση με την προηγούμενη σχετική γνώση που διαθέτει. Η απορροφητική ικανότητα, στην προσέγγισή τους, αναπτύσσεται μέσα στον χρόνο και επηρεάζεται από τη διαδρομή που έχει προηγηθεί. [1]
Η πρακτική συνέπεια είναι σημαντική: δεν επενδύεις μόνο για το αποτέλεσμα της σημερινής εργασίας. Επενδύεις και για το τι θα μπορείς να καταλάβεις και να κάνεις στην επόμενη.
Η μνήμη αποθηκεύεται και στις συνήθειες
Το παρελθόν δεν δημιουργεί μόνο πλεονεκτήματα. Αποθηκεύει και εξαρτήσεις.
Μια επιχείρηση που κέρδισε τις πρώτες πωλήσεις της με συνεχείς εξαιρέσεις μπορεί να έχει εκπαιδεύσει τους πελάτες να αγοράζουν μόνο όταν παρακάμπτεται ο τιμοκατάλογος. Μια άλλη, που προστάτευε την ποιότητα συγκεντρώνοντας κάθε απόφαση στον ιδρυτή, μπορεί να έχει εκπαιδεύσει τους managers να περιμένουν. Μια τρίτη μπορεί να έχει χτίσει αποτελεσματικότητα γύρω από έναν συνεργάτη, χωρίς να έχει κρατήσει την τεχνογνωσία που θα της επέτρεπε να αλλάξει συνεργασία.
Καμία από αυτές τις επιλογές δεν ήταν υποχρεωτικά λάθος όταν έγινε. Το πρόβλημα είναι ότι μια λύση σε παλιό πρόβλημα μπορεί να επιβιώνει ως αόρατος περιορισμός ενός νέου στόχου.
Γι’ αυτό η φράση «μέχρι σήμερα λειτουργούσε» χρειάζεται συμπλήρωση. Λειτουργούσε για ποιο μέγεθος, ποια υπόσχεση, ποιον πελάτη και ποιον τρόπο διοίκησης;
Το να αγνοείς αυτή τη μνήμη δεν σε κάνει πιο φιλόδοξο. Σε κάνει λιγότερο ακριβή στον σχεδιασμό σου. Από την άλλη, το να τη θεωρείς μοίρα σε παγιδεύει. Οι δυνατότητες μπορούν να αναπτυχθούν, οι εξαρτήσεις να μειωθούν και η γνώση να μεταφερθεί. Χρειάζεται όμως χρόνος, πόροι και συνειδητή ακολουθία ενεργειών.
Τι κληρονομούμε και τι χτίζουμε
Πριν εγκριθεί ένα νέο πλάνο ανάπτυξης, θα πρόσθετα μια συζήτηση που συνήθως λείπει: ποια στοιχεία του στόχου στηρίζονται σε δυνατότητες που ήδη υπάρχουν και ποια προϋποθέτουν δυνατότητες που ακόμη δεν έχουμε;
Η διαφορά αλλάζει το χρονοδιάγραμμα. Αν διαθέτεις προϊόν και πελατειακή γνώση αλλά σου λείπει διανομή, αντιμετωπίζεις διαφορετικό έργο από εκείνο όπου χρειάζεται πρώτα να δημιουργήσεις νέα τεχνογνωσία, διαφορετική κουλτούρα συνεργασίας και νέους λόγους εμπιστοσύνης.
Θα ζητούσα επίσης από κάθε σημαντική επένδυση να απαντά σε δύο ερωτήματα. Τι θα παράγει φέτος; Και τι θα αφήσει στην επιχείρηση όταν ολοκληρωθεί; Μια καμπάνια μπορεί να αφήσει μόνο πωλήσεις ή και καλύτερη γνώση για το κοινό. Ένα έργο μπορεί να αφήσει μόνο έσοδα ή και επαναχρησιμοποιήσιμη μέθοδο. Μια πρόσληψη μπορεί να καλύψει μόνο φόρτο ή και να αναπτύξει την ικανότητα άλλων ανθρώπων.
Αυτό δεν σημαίνει ότι κάθε δραστηριότητα πρέπει να μετατραπεί σε σχολή μάθησης. Σημαίνει ότι η βραχυπρόθεσμη απόδοση και η δημιουργία μελλοντικής δυνατότητας πρέπει να αξιολογούνται χωριστά, ώστε η δεύτερη να μη θεωρείται διαρκώς προαιρετική.
Το ίδιο ισχύει για τις περικοπές. Η εξοικονόμηση από μια υποδομή μάθησης μπορεί να είναι άμεση, ενώ η απώλεια να εμφανιστεί αργότερα, όταν παρουσιαστεί μια ευκαιρία που η εταιρεία δεν είναι πλέον έτοιμη να αξιοποιήσει. Δεν χρειάζεται να διατηρούμε κάθε δαπάνη. Χρειάζεται να γνωρίζουμε ποια δυνατότητα παύει να ανανεώνεται όταν την αφαιρούμε.
Η στρατηγική, λοιπόν, έχει δύο χρονικές κατευθύνσεις. Κοιτά μπροστά για να επιλέξει προορισμό και πίσω για να καταλάβει τι όχημα έχει πραγματικά στη διάθεσή της.
Κάθε σημερινή απόφαση γίνεται μέρος της μνήμης με την οποία η εταιρεία θα αντιμετωπίσει το αύριο. Το ερώτημα είναι αν θα της αφήσει περισσότερη ικανότητα ή περισσότερη ανάγκη.
Πηγές
[1] Cohen, W. M. & Levinthal, D. A. (1990). Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation. Administrative Science Quarterly, 35(1), 128–152.
Του Θοδωρή Γεωργεδάκη | Growth Igniter | www.georgedakis.com
