Ο Ξενοφών στην «Κύρου Παιδεία» αναφέρει: «όπου αναλαμβάνονται πολλά έργα, εκεί αναγκαστικά δημιουργούνται και πολλές ελλείψεις».
Η παρατήρηση αυτή, διατυπωμένη πριν από περίπου 2.500 χρόνια, παραμένει εντυπωσιακά επίκαιρη. Δημόσιοι και ιδιωτικοί οργανισμοί αναλαμβάνουν σήμερα περισσότερα και πιο σύνθετα έργα από ποτέ: κατασκευαστικά και ενεργειακά έργα, ψηφιακούς μετασχηματισμούς, επενδυτικά προγράμματα, οργανωτικές αλλαγές, νέα προϊόντα, συγχωνεύσεις, ερευνητικά προγράμματα και πρωτοβουλίες τεχνητής νοημοσύνης.
Ωστόσο, η αύξηση του αριθμού των έργων δεν συνοδεύεται πάντοτε από αντίστοιχη ανάπτυξη της ικανότητας των οργανισμών να τα επιλέγουν, να τα σχεδιάζουν και να τα διοικούν αποτελεσματικά.
Τι δείχνουν οι αριθμοί;
Δεν υπάρχει ένα ενιαίο ποσοστό αποτυχίας που να ισχύει για όλα τα έργα. Οι έρευνες χρησιμοποιούν διαφορετικά δείγματα και διαφορετικούς ορισμούς της επιτυχίας. Παρ’ όλα αυτά, τα διαθέσιμα στοιχεία συγκλίνουν σε ένα σαφές συμπέρασμα: ένα σημαντικό ποσοστό των έργων δεν επιτυγχάνει όλους τους αρχικούς επιχειρηματικούς στόχους του.
Η παγκόσμια έρευνα Pulse of the Profession 2024 του Project Management Institute κατέγραψε μέσο δείκτη απόδοσης έργων 73,8%. Ο δείκτης εκφράζει το μέσο ποσοστό ολοκληρωμένων έργων που πέτυχαν τους επιχειρηματικούς τους στόχους. Αν διαβαστεί αντίστροφα, σημαίνει ότι περίπου 26,2% των έργων δεν πέτυχαν τους προκαθορισμένους επιχειρηματικούς στόχους τους.[1]
Το ποσοστό αυτό δεν σημαίνει ότι το 26,2% των έργων ακυρώθηκε. Περιλαμβάνει έργα που ολοκληρώθηκαν, αλλά δεν δημιούργησαν την αξία ή τα αποτελέσματα για τα οποία είχαν εγκριθεί.
Στα μεγάλα έργα, η εικόνα είναι ακόμη πιο ανησυχητική. Ο καθηγητής Bent Flyvbjerg και ο Dan Gardner, αξιοποιώντας βάση δεδομένων με περισσότερα από 16.000 έργα, αναφέρουν ότι μόλις 0,5% (1 στα 200 έργα) ολοκληρώθηκαν ταυτόχρονα:
- εντός προϋπολογισμού (on budget)
- εντός χρονοδιαγράμματος (on time) και
- με τα προβλεπόμενα οφέλη (deliver value).
Με άλλα λόγια, 99,5% των έργων του συγκεκριμένου δείγματος απέτυχαν σε τουλάχιστον μία από τις τρεις διαστάσεις.[2] Το στοιχείο δεν σημαίνει ότι το 99,5% εγκαταλείφθηκε ή δεν παρέδωσε κανένα αποτέλεσμα. Δείχνει πόσο σπάνια επιτυγχάνονται συγχρόνως χρόνος, κόστος και αναμενόμενη αξία.
Στα megaprojects —μεγάλα έργα υποδομών, μεταφορών, ενέργειας, τεχνολογίας και δημόσιων επενδύσεων— ο Flyvbjerg έχει διατυπώσει τον γνωστό «σιδερένιο νόμο»: “over budget, over time, over and over again”. Οι υπερβάσεις κόστους και χρόνου δεν αποτελούν εξαιρέσεις, αλλά επαναλαμβανόμενο διεθνές μοτίβο.[3]
Στους ψηφιακούς μετασχηματισμούς, έρευνα της Boston Consulting Group σε 825 ανώτατα στελέχη και σε δεδομένα μετασχηματισμών 70 εταιρειών έδειξε ότι μόνο 30% των προγραμμάτων πέτυχε ή υπερέβη τους στόχους του και δημιούργησε βιώσιμη αλλαγή. Το υπόλοιπο 70% υπολειπόταν των στόχων:
- το 44% δημιούργησε κάποια αξία, αλλά δεν πέτυχε τους αρχικούς στόχους και είχε περιορισμένη μακροχρόνια επίδραση,
- το 26% δημιούργησε λιγότερο από το μισό της αναμενόμενης αξίας και δεν επέφερε βιώσιμη αλλαγή.[4]
Στα μεγάλα έργα πληροφορικής, κοινή έρευνα της McKinsey και του Πανεπιστημίου της Οξφόρδης σε περισσότερα από 5.400 έργα έδειξε ότι, κατά μέσο όρο:
- το κόστος υπερέβαινε τον προϋπολογισμό κατά 45%,
- η διάρκεια υπερέβαινε τον σχεδιασμό κατά 7% και
- η παραγόμενη αξία ήταν 56% μικρότερη από την αναμενόμενη.
Ακόμη πιο ανησυχητικό είναι ότι 17% των μεγάλων έργων πληροφορικής εξελίχθηκε τόσο άσχημα, ώστε μπορούσε να απειλήσει ακόμη και την ίδια την επιβίωση του οργανισμού.[5]
Ειδικά στα μεγάλα έργα πληροφορικής του δημόσιου τομέα, μελέτη 1.355 έργων από τους Alexander Budzier και Bent Flyvbjerg διαπίστωσε ότι:
- η μέση καθυστέρηση ήταν 24%,
- το 18% των έργων παρουσίασε υπέρβαση κόστους μεγαλύτερη από 25%,
- κάθε επιπλέον έτος διάρκειας αύξανε τον μέσο κίνδυνο κόστους κατά 4,2 ποσοστιαίες μονάδες.[6]
Τα ποσοστά διαφέρουν ανάλογα με τον κλάδο, το μέγεθος και τον ορισμό της επιτυχίας. Το κοινό μήνυμα, όμως, είναι αδιαμφισβήτητο: η τυπική ολοκλήρωση ενός έργου δεν εγγυάται την επιτυχία του.
Τι σημαίνει πραγματικά αποτυχία ενός έργου;
Παραδοσιακά, ένα έργο θεωρούνταν επιτυχημένο όταν ολοκληρωνόταν εντός του συμφωνημένου χρόνου, κόστους και αντικειμένου, με την απαιτούμενη ποιότητα. Πρόκειται για το γνωστό triple constraint του Project Management. Ο ορισμός αυτός παραμένει απαραίτητος, αλλά δεν είναι πλέον αρκετός.
Ένα έργο μπορεί να παραδοθεί εγκαίρως και εντός προϋπολογισμού, αλλά να μη δημιουργήσει την αναμενόμενη επιχειρηματική ή κοινωνική αξία. Μπορεί να παραδώσει όλες τις αρχικές προδιαγραφές, αλλά οι χρήστες να μην αποδεχθούν ή να μην αξιοποιήσουν το αποτέλεσμα. Μπορεί ακόμη να είναι τεχνικά άρτιο, αλλά να μην υποστηρίζει πλέον τη στρατηγική του οργανισμού.
Η πραγματική επιτυχία πρέπει επομένως να αξιολογείται με περισσότερα κριτήρια:
- Παραδόθηκε το συμφωνημένο αποτέλεσμα;
- Τηρήθηκαν ο χρόνος και ο προϋπολογισμός;
- Επιτεύχθηκαν τα αναμενόμενα οφέλη;
- Δημιουργήθηκε επιχειρηματική, κοινωνική ή στρατηγική αξία;
- Ικανοποιήθηκαν οι βασικοί stakeholders;
- Υιοθετήθηκε και χρησιμοποιήθηκε το παραδοτέο;
- Είναι βιώσιμο το αποτέλεσμα σε βάθος χρόνου;
Η αποτυχία δεν σημαίνει μόνο ακύρωση. Ένα έργο μπορεί να έχει «ολοκληρωθεί» διοικητικά και ταυτόχρονα να έχει αποτύχει επιχειρηματικά.
Γιατί αποτυγχάνουν τα έργα;
Τα έργα σπανίως αποτυγχάνουν εξαιτίας ενός και μόνο γεγονότος. Συνήθως, η αποτυχία είναι το σωρευτικό αποτέλεσμα προβλημάτων τα οποία δεν εντοπίστηκαν ή δεν αντιμετωπίστηκαν εγκαίρως.
Οι σημαντικότερες αιτίες είναι:
- Ασαφής σκοπός και απουσία μετρήσιμων κριτηρίων επιτυχίας.
- Ελλιπής ή λανθασμένη ανάλυση απαιτήσεων.
- Ανεπαρκής υποστήριξη από τον sponsor και την ανώτατη διοίκηση.
- Μη ρεαλιστικοί προϋπολογισμοί και χρονοδιαγράμματα.
- Ανεπαρκής διαχείριση και συμμετοχή των stakeholders.
- Αδύναμη διακυβέρνηση και καθυστερημένες αποφάσεις.
- Ανεπαρκής διαχείριση κινδύνων και αλλαγών.
- Κατακερματισμός των διαθέσιμων ανθρώπινων πόρων.
- Έλλειψη κατάλληλων διοικητικών και ηγετικών ικανοτήτων.
- Εστίαση στα παραδοτέα και όχι στα αναμενόμενα οφέλη.
Όπως επιβεβαιώνεται και από την έρευνα της BCG, η τεχνολογία είναι σημαντική, αλλά οι ανθρώπινοι και οργανωσιακοί παράγοντες —η ηγεσία, η διακυβέρνηση, το operating model, οι διαδικασίες και η κουλτούρα— είναι συνήθως αυτοί που καθορίζουν το αποτέλεσμα.
Μήπως αναλαμβάνουμε περισσότερα έργα από όσα μπορούμε να διοικήσουμε;
Πολλοί οργανισμοί ξεκινούν συνεχώς νέες πρωτοβουλίες, χωρίς να σταματούν έργα χαμηλής αξίας. Οι ίδιοι άνθρωποι συμμετέχουν ταυτόχρονα σε πολλές ομάδες, οι προτεραιότητες συγκρούονται και οι πόροι κατακερματίζονται.
Έτσι δημιουργείται το παράδοξο να υπάρχουν πολλά ενεργά έργα, αλλά ελάχιστη πραγματική πρόοδος.
Η αποτελεσματική διοίκηση χαρτοφυλακίου δεν σημαίνει μόνο να επιλέγονται τα έργα που θα ξεκινήσουν. Σημαίνει και να αναβάλλονται, να επαναπροσδιορίζονται ή να διακόπτονται όσα δεν δικαιολογούν πλέον την επένδυση.
Η έγκαιρη διακοπή ενός έργου που δεν δημιουργεί αξία δεν αποτελεί αποτυχία. Αποτελεί υπεύθυνη διοικητική απόφαση.
Το Project Management ως μηχανισμός υλοποίησης της στρατηγικής
Οι μεθοδολογίες, τα πρότυπα και τα ψηφιακά εργαλεία είναι πολύτιμα. Δεν μπορούν, όμως, να αντικαταστήσουν:
- την καθαρή στρατηγική κατεύθυνση,
- τη λογοδοσία,
- την ενεργή υποστήριξη του sponsor,
- τη ρεαλιστική λήψη αποφάσεων,
- την επαγγελματική επάρκεια,
- την ηγεσία και
- την κουλτούρα συνεργασίας.
Οι οργανισμοί πρέπει να πάψουν να αντιμετωπίζουν το Project Management ως γραφειοκρατική διαδικασία ή ως μηχανισμό παραγωγής αναφορών. Το Project Management είναι μηχανισμός υλοποίησης της στρατηγικής και δημιουργίας αξίας (strategy implementation and value delivery).
Ο Ξενοφών είχε προειδοποιήσει ότι όπου αναλαμβάνονται πολλά έργα δημιουργούνται αναγκαστικά πολλές ελλείψεις. Η λύση δεν είναι να σταματήσουμε να αναλαμβάνουμε έργα. Είναι να επιλέγουμε τα σωστά έργα και να αναπτύξουμε την ικανότητα να τα διοικούμε επαγγελματικά.
Διότι τίποτε δεν κοστίζει περισσότερο από ένα έργο που ολοκληρώθηκε, αλλά δεν έπρεπε ποτέ να είχε ξεκινήσει — εκτός ίσως από ένα έργο που έπρεπε να γίνει, αλλά απέτυχε εξαιτίας ανεπαρκούς διοίκησης.
Βιβλιογραφικές αναφορές
- Project Management Institute, Pulse of the Profession 2024: The Future of Project Work—Moving Past Office-Centric Models,
- Bent Flyvbjerg & Dan Gardner, How Big Things Get Done, Currency, 2023
- Bent Flyvbjerg, “What You Should Know About Megaprojects, and Why: An Overview”, Project Management Journal, Vol. 45, No. 2, 2014
- Boston Consulting Group, “Flipping the Odds of Digital Transformation Success”, 2020
- McKinsey & Company και University of Oxford, “Delivering Large-Scale IT Projects on Time, on Budget, and on Value”, 2012
- Alexander Budzier & Bent Flyvbjerg, “Overspend? Late? Failure? What the Data Say About IT Project Risk in the Public Sector”, 2013
Ο Δρ. Θεοφάνης Γιώτης (BA, MSc, PhD c., PMP, PfMP, CSAP®) διοικεί έργα, προγράμματα και χαρτοφυλάκια έργων στην περιοχή EMEA από το 1987. Είναι Διευθύνων Σύμβουλος της 12PM Consulting & Training, σύμβουλος, εκπαιδευτής και συγγραφέας. Υπήρξε συνιδρυτής και πρώτος Πρόεδρος του PMI Greece Chapter (2004–2014), είναι συνιδρυτής και Πρόεδρος του IIBA Greece Chapter και διδάσκει Project, Program και Portfolio Management σε μεταπτυχιακά προγράμματα. Τέλος είναι μέλος της μόνιμης επιτροπής του ISO Technical Committee 258 που δημιουργεί για λογαριασμό του ISO όλα τα πρότυπα Project, Programme and Portfolio Management.
Theofanis.Giotis@12pm.gr, https://www.linkedin.com/in/theofanisgiotis/
