Η αναβολή δεν είναι απουσία απόφασης. Είναι επιλογή συνέχισης της υπάρχουσας κατάστασης, με κόστος που συχνά δεν έχει ιδιοκτήτη.
Όταν μια διοίκηση λέει «ας περιμένουμε λίγο ακόμη», συνήθως περιγράφει τον κίνδυνο της δράσης. Σπάνια περιγράφει με την ίδια ακρίβεια τον κίνδυνο της αναμονής.
Τι μπορεί να πάει στραβά αν προχωρήσουμε; Πόσα χρήματα θα δεσμεύσουμε; Ποιος θα έχει την ευθύνη; Αυτές είναι απαραίτητες ερωτήσεις. Αλλά λείπει η συμμετρική τους πλευρά: τι συνεχίζει να συμβαίνει όσο δεν προχωρούμε, ποιος πληρώνει το κόστος και τι μπορεί να μην είναι πλέον διαθέσιμο όταν αισθανθούμε έτοιμοι;
Μια λάθος απόφαση είναι ορατή. Έχει ημερομηνία, εισηγητή και αποτέλεσμα. Μια ευκαιρία που χάθηκε επειδή δεν αποφασίσαμε συχνά δεν αφήνει αντίστοιχο ίχνος. Αυτή η ασυμμετρία μπορεί να κάνει την καθυστέρηση προσωπικά ασφαλή και επιχειρηματικά ακριβή.
Η εταιρεία τότε δεν περιμένει επειδή δεν υπάρχει αρκετή πληροφορία. Περιμένει επειδή κανείς δεν έχει ισχυρό κίνητρο να σταματήσει την αναμονή.
Τέσσερις διαφορετικές καθυστερήσεις
Η ταχύτητα απόφασης δεν αφορά μόνο τη στιγμή που ο CEO λέει «ναι». Πριν από αυτήν, πρέπει να έχει αναγνωριστεί το πρόβλημα, να έχει διαμορφωθεί μια χρήσιμη ερμηνεία και να έχει φτάσει η πληροφορία στον κατάλληλο άνθρωπο. Μετά από αυτήν, πρέπει κάποιος να έχει την αρμοδιότητα και τους πόρους να ενεργήσει.
Άρα μια επιχείρηση μπορεί να έχει γρήγορο CEO και αργό σύστημα αποφάσεων. Να εγκρίνει αμέσως όσα φτάνουν στην κορυφή, αλλά να χρειάζεται εβδομάδες μέχρι να φτάσουν εκεί. Ή να αποφασίζει στη συνάντηση και να αφήνει την εφαρμογή χωρίς σαφή ιδιοκτήτη.
Η έρευνα της Kathleen Eisenhardt σε οκτώ επιχειρήσεις μικροϋπολογιστών αμφισβήτησε την ιδέα ότι οι γρήγορες αποφάσεις βασίζονται αναγκαστικά σε λιγότερη σκέψη. Οι γρήγορες διοικήσεις αξιοποιούσαν περισσότερη πληροφορία και περισσότερες εναλλακτικές, μαζί με τρόπους επίλυσης διαφωνιών και σύνδεσης των αποφάσεων με την εφαρμογή. Το εύρημα αφορά συγκεκριμένο ερευνητικό πλαίσιο, όχι έναν καθολικό κανόνα ταχύτητας. [1]
Η χρήσιμη αρχή είναι ότι η ταχύτητα μπορεί να προκύπτει από καλύτερη προετοιμασία και δομή, όχι από λιγότερη κρίση.
Δεν έχουν όλες οι αποφάσεις το ίδιο βάρος
Ας φανταστούμε μια επιχείρηση που εξετάζει δύο κινήσεις. Η πρώτη είναι μια περιορισμένη δοκιμή νέας εμπορικής προσφοράς σε ένα κανάλι. Η δεύτερη είναι μια πολυετής δέσμευση για νέα εγκατάσταση.
Αν εφαρμόζει την ίδια διαδικασία έγκρισης και στις δύο, κάνει λάθος ανεξάρτητα από το πόσο γρήγορη είναι η διαδικασία. Η δοκιμή έχει διαφορετική έκθεση, δυνατότητα αναστροφής και αξία μάθησης από τη μακροχρόνια δέσμευση.
Για την πρώτη, η καθυστέρηση μπορεί να στερεί ακριβώς την πληροφορία που υποτίθεται ότι περιμένουμε. Δεν θα γνωρίσουμε τη συμπεριφορά των πελατών με ακόμη μία εσωτερική συζήτηση. Χρειάζεται μια ελεγχόμενη επαφή με την αγορά.
Για τη δεύτερη, η αναμονή μπορεί να είναι ορθολογική αν επίκειται πληροφορία που θα αλλάξει ουσιαστικά την εκτίμηση ή αν το κόστος ενός λάθους είναι δύσκολα αναστρέψιμο. Η αποφασιστικότητα δεν μετριέται από το πόσο συχνά παρακάμπτεις τη δέουσα προσοχή.
Ο σωστός διαχωρισμός είναι ανάμεσα στην αναμονή που αγοράζει χρήσιμη γνώση και στην αναμονή που αγοράζει μόνο προσωρινή ανακούφιση από την ευθύνη.
Η ερώτηση που τις ξεχωρίζει είναι απλή: ποια συγκεκριμένη πληροφορία περιμένουμε και τι διαφορετικό θα αποφασίσουμε ανάλογα με το τι θα δείξει;
Η αναβολή χρειάζεται όρους
Σε μια σοβαρή διαδικασία απόφασης, το «όχι ακόμη» πρέπει να συνοδεύεται από συνθήκη επανεξέτασης. Μια ημερομηνία, ένα γεγονός ή μια πληροφορία. Χωρίς αυτό, η εκκρεμότητα γίνεται μόνιμο στοιχείο της λειτουργίας.
Για σημαντικές αποφάσεις, αξίζει να καταγράφονται σε μία σελίδα η προτεινόμενη κίνηση, οι εναλλακτικές, η έκθεση σε περίπτωση αποτυχίας και το κόστος συνέχισης της υπάρχουσας κατάστασης. Δεν χρειάζεται να αποδοθούν όλα σε ψευδώς ακριβή ευρώ. Αρκεί να φαίνεται τι δεσμεύεται, τι περιμένει και ποια άλλη εργασία εμποδίζεται.
Χρειάζεται επίσης ένας τελικός υπεύθυνος. Η συμμετοχή πολλών ανθρώπων βελτιώνει την απόφαση όταν προσθέτει πληροφορία. Την ακινητοποιεί όταν κάθε συμμετέχων αποκτά άτυπο δικαίωμα αναβολής χωρίς ευθύνη για το αποτέλεσμα.
Η διαφωνία δεν πρέπει να εξαφανιστεί για να προχωρήσει η εταιρεία. Πρέπει να ακουστεί, να αποτυπωθεί και να επιλυθεί με γνωστό τρόπο. Διαφορετικά, η διοίκηση συγχέει την ποιότητα με την ομοφωνία και μετατρέπει τη συναίνεση σε προϋπόθεση που δεν ολοκληρώνεται ποτέ.
Τέλος, η απόφαση χρειάζεται σχέδιο διόρθωσης. Τι θα παρακολουθήσουμε; Ποια ένδειξη θα μας κάνει να περιορίσουμε, να αλλάξουμε ή να σταματήσουμε την κίνηση; Η δυνατότητα διόρθωσης επιτρέπει ταχύτερη δέσμευση χωρίς να απαιτεί απόλυτη βεβαιότητα.
Έτσι η ταχύτητα παύει να είναι χαρακτηριστικό ενός ανυπόμονου ανθρώπου και γίνεται ιδιότητα ενός οργανισμού που γνωρίζει πώς να προχωρά με ελεγχόμενη αβεβαιότητα.
Η επιχείρηση δεν χρειάζεται να αποφασίζει τα πάντα γρήγορα. Χρειάζεται να μην αφήνει καμία σημαντική απόφαση να καθυστερεί χωρίς συνειδητό λόγο.
Πηγές
[1] Eisenhardt, K. M. (1989). Making Fast Strategic Decisions in High-Velocity Environments. Academy of Management Journal, 32(3), 543–576. Αναδημοσίευση στο Strategy as Practice, Cambridge University Press.
Του Θοδωρή Γεωργεδάκη | Growth Igniter | www.georgedakis.com
