Η στρατηγική δεν φαίνεται μόνο σε όσα μια διοίκηση εγκρίνει. Φαίνεται κυρίως στον κανόνα με τον οποίο επιλύει τις συγκρούσεις μεταξύ πραγμάτων που έχουν όλα κάποια αξία.
Η πιο βολική στρατηγική συνάντηση είναι εκείνη από την οποία όλοι φεύγουν με τις προτεραιότητές τους εγκεκριμένες.
Οι πωλήσεις θα ανοίξουν νέα αγορά. Το marketing θα ανανεώσει το brand. Η λειτουργία θα αλλάξει σύστημα. Η διοίκηση θα προχωρήσει σε νέα υπηρεσία. Οι άνθρωποι θα εκπαιδευτούν. Η εξυπηρέτηση θα βελτιωθεί. Κανείς δεν ακούει «όχι» και η συνάντηση ολοκληρώνεται με θετικό κλίμα.
Η σύγκρουση, όμως, δεν λύθηκε. Μεταφέρθηκε στην εκτέλεση.
Θα εμφανιστεί όταν ο ίδιος άνθρωπος χρειαστεί ταυτόχρονα σε τρία έργα. Όταν το ίδιο κεφάλαιο πρέπει να χρηματοδοτήσει την ανάπτυξη και τη σταθεροποίηση. Όταν μια ομάδα κληθεί να μάθει νέο τρόπο δουλειάς διατηρώντας αμετάβλητο τον παλιό ρυθμό παραγωγής.
Τότε η επιχείρηση θα αποκτήσει προτεραιότητες. Απλώς δεν θα τις έχει επιλέξει συνειδητά η διοίκηση.
Η πραγματική ιεράρχηση αποκαλύπτεται στη σύγκρουση
Το να χαρακτηρίσεις κάτι «σημαντικό» δεν αποτελεί ακόμη στρατηγική απόφαση. Προτεραιότητα σημαίνει ότι γνωρίζεις τι προηγείται όταν δύο σημαντικά πράγματα δεν μπορούν να προχωρήσουν ταυτόχρονα με τους διαθέσιμους πόρους.
Αυτή η διάκριση συνδέεται με μια βασική θέση του Michael Porter: η στρατηγική περιλαμβάνει επιλογές και συμβιβασμούς, επομένως και απόφαση για το τι δεν θα κάνεις. Δεν αρκεί να επιδιώκεις περισσότερα καλά αποτελέσματα. Χρειάζεται οι δραστηριότητές σου να σχηματίζουν μια συνεπή ανταγωνιστική επιλογή. [1]
Το συνηθισμένο λάθος είναι να αντιμετωπίζουμε την ιεράρχηση ως άσκηση κατάταξης έργων. Βάζουμε αριθμούς σε μια λίστα, χωρίς να αλλάζουμε τι εγκρίνεται, πώς κατανέμεται ο χρόνος και ποιος έχει το δικαίωμα να ζητήσει μια εξαίρεση.
Αν το έργο που ονομάζεται «πρώτη προτεραιότητα» χάνει συστηματικά ανθρώπους από άλλες πρωτοβουλίες, δεν είναι η πρώτη προτεραιότητα. Είναι η πρώτη γραμμή της παρουσίασης.
Και αν κάθε νέο αίτημα του CEO υπερισχύει του πλάνου, η πραγματική στρατηγική της εταιρείας δεν είναι το πλάνο. Είναι η τελευταία μεταβολή της προσοχής του CEO.
Το «ναι» έχει κρυφό αποδέκτη κόστους
Ας φανταστούμε μια εταιρεία λιανικής που αποφασίζει να βελτιώσει την εμπειρία του ηλεκτρονικού της καταστήματος, να ανοίξει νέα φυσικά σημεία και να αλλάξει το σύστημα αποθήκης μέσα στην ίδια περίοδο. Κάθε έργο έχει θετική επιχειρηματική λογική. Όλα, όμως, εξαρτώνται από την ίδια μικρή ομάδα λειτουργίας και τεχνολογίας.
Αν η διοίκηση εγκρίνει τα πάντα χωρίς σειρά, δεν δημιουργεί τρεις παράλληλες δυνατότητες. Δημιουργεί μια ουρά ανταγωνιστικών απαιτήσεων γύρω από τον ίδιο περιορισμό.
Το κρυφό κόστος θα το πληρώσουν οι ομάδες με διαρκείς αλλαγές εστίασης, οι πελάτες με ασυνέπεια και τα έργα με πρόχειρες αποφάσεις. Στο τέλος, οι καθυστερήσεις μπορεί να παρουσιαστούν ως αδυναμία εκτέλεσης. Στην πραγματικότητα, η εκτέλεση κληρονόμησε μια απόφαση που δεν πάρθηκε.
Υπάρχει και μια πολιτική διάσταση. Το να μην επιλέγεις επιτρέπει στη διοίκηση να διατηρεί προσωρινά την εσωτερική συναίνεση. Κανένα τμήμα δεν αισθάνεται ότι υποχώρησε. Αργότερα, όμως, οι πόροι θα κατευθυνθούν προς εκείνον που έχει μεγαλύτερη επιρροή, επιμένει περισσότερο ή παρουσιάζει πιο πειστικά το επείγον.
Η έλλειψη στρατηγικής επιλογής δεν δημιουργεί ουδετερότητα. Αφήνει χώρο σε μια άτυπη ιεράρχηση ισχύος.
Από τη λίστα στον κανόνα απόφασης
Μια πιο χρήσιμη στρατηγική συζήτηση δεν αρχίζει με το «ποια έργα θέλουμε;». Αρχίζει με το «ποιο αποτέλεσμα πρέπει να προστατεύσουμε όταν οι πόροι δεν επαρκούν για όλα;».
Για την υποθετική εταιρεία λιανικής, η απάντηση θα μπορούσε να είναι ότι προηγείται η αξιοπιστία της παράδοσης. Η επέκταση συνεχίζεται μόνο στον βαθμό που δεν επιβαρύνει τη συγκεκριμένη δυνατότητα. Αυτό δεν σημαίνει εγκατάλειψη της ανάπτυξης. Σημαίνει ότι η ανάπτυξη αποκτά ακολουθία και όρους.
Ο κανόνας πρέπει να φτάνει μέχρι τις καθημερινές αποφάσεις. Ποιο έργο παγώνει όταν εμφανίζεται μια νέα απαίτηση; Ποιος μπορεί να μετακινήσει ανθρώπους; Ποια ένδειξη δικαιολογεί αλλαγή προτεραιότητας; Ποια υπόσχεση δεν δίνουμε ακόμη σε πελάτες;
Η απαίτηση αυτή δεν σημαίνει ότι μια εταιρεία μπορεί να έχει μόνο έναν στόχο. Υπάρχουν λειτουργικές υποχρεώσεις, απαραίτητες συντηρήσεις και δραστηριότητες που πρέπει να συνυπάρχουν. Η στρατηγική εστίαση δεν καταργεί την πολυπλοκότητα της πραγματικής επιχείρησης. Δημιουργεί μια σαφή λογική για την κατανομή περιορισμένης προσοχής και πόρων μέσα σε αυτήν.
Μια απλή δοκιμή αποκαλύπτει αν η λογική υπάρχει: παρουσίασε στην ομάδα μια πραγματική σύγκρουση δύο σημαντικών έργων. Αν κάθε διευθυντής επιλέγει με διαφορετικό κριτήριο, η στρατηγική δεν έχει ακόμη μετατραπεί σε κοινό τρόπο απόφασης.
Έπειτα κοίτα το ημερολόγιο και το budget. Αν δεν έχουν αλλάξει, πιθανότατα δεν έχει αλλάξει ούτε η προτεραιότητα. Η στρατηγική δεν ολοκληρώνεται όταν συμφωνούμε τι αξίζει. Ολοκληρώνεται όταν δεχόμαστε και τι δεν θα χρηματοδοτήσουμε, τι θα καθυστερήσουμε και σε ποιον θα εξηγήσουμε γιατί.
Το δύσκολο δεν είναι να βρεις έναν ακόμη λόγο για να κάνεις κάτι. Είναι να αναλάβεις την ευθύνη ότι δεν μπορείς να κάνεις όλα τα σωστά πράγματα ταυτόχρονα.
Αν δεν επιλέξει η διοίκηση τι θα προηγηθεί, θα το επιλέξουν ο θόρυβος, η ισχύς και η κόπωση.
Πηγές
[1] Institute for Strategy & Competitiveness, Harvard Business School. Strategy Explained. Παρουσίαση της προσέγγισης του Michael E. Porter.
Του Θοδωρή Γεωργεδάκη | Growth Igniter | www.georgedakis.com
